2008-05-13
Территория

 Притяжения больше нет?

Ничто так не облегчает понимание политики кнута, как пряник!

Анастасия Кольцова, «ДТ»

Кадровый вопрос, наверное, как не один другой объединяет руководителей разных направлений бизнеса будь-то директор типографии, банкир, владелец строительной фирмы или IT-компании. В полной мере это подтвердило заседание пресс-клуба «Территория "П"» (совместный проект компаний Executive Search «Анкор СВ», «Алла Коняева и Партнеры» и международного медиа-клуба «Территория персонала» (г. Москва)): владельцы и топ-менеджеры компаний абсолютно разных сфер деятельности более трех часов к ряду обсуждали вопрос мотивации своих профессиональных кадров (и дальше бы обсуждали, если бы ресторан не закрылся).

Алла Коняева, менеджер психологической службы рекрутингового агентства Executive Search «Анкор СВ» задала тон беседы, рассказав вкратце о тенденциях, которые демонстрирует обзор заработных плат 2008 года[1]: «107 компаний участвующих в обзоре, в прошлом году увеличили свой штат в среднем на 13%, в абсолютных числах ‒ на более чем 5 тыс. сотрудников, таким образом, по сравнению с 2006 г. (97  компании ‒ 2,5 тыс. сотрудников) прирост вакансий составил 200%, что свидетельствует о дальнейшем дефиците на рынке труда. Региональный ресурс, на который долго смотрели с воодушевлением столичные работодатели, судя по косвенным данным, будет сокращаться: во-первых, значительно выросло число региональных компаний, принявших участие в обзоре, и они демонстрируют соизмеримые киевским оклады; во-вторых, на 55% увеличился перечень городов, где компании регистрируют свое бизнес-присутствие, т.е. у жителей регионов появляется все больше возможностей получить нормальную работу дома. Не стоит забывать и о демографическом факторе ‒ в 2008 г. вузы оканчивает поколение 1986 года рождения, и со следующего года ресурс молодежи будет испытывать давление снижения рождаемости после Чернобыльской катастрофы.

Теперь что касается зарплат. Они в среднем выросли на 24-25%, но, по мнению большинства респондентов, данное повышение не компенсирует роста стоимости жизни. Уровень заработных плат в целом также не внушает оптимизма: из 40 тыс. опрошенных свыше $5 тыс. в месяц получает только 1,4% сотрудников, заработок же основной массы (60-70%) находится в пределах $500-1000, иначе говоря, это люди, которые могут оплатить еду, жилье, может быть, съездить в отпуск и отложить что-то на разовую покупку. Говорить об этом стоит хотя бы потому, чтобы понимать, где локализуется мнение трудящихся, недовольных жизнью в наших корпорациях. И в завершение, несколько слов о развитии персонала. Если в прошлом году средний месячный бюджет компаний, направляемый на обучение, составлял порядка $300 в месяц (иначе говоря, один двухдневный тренинг «с двумя прихлопами пятью притопами»), то в нынешнем ‒ $1200-1500. Прогресс на лицо, но и стоимость тренингов за это время существенно возросла, так что по количеству знаний, помещаемых в эту сумму, говорить о существенном поощрении людей развитием не приходится. По данным социальных психологов, посттренинговая эйфория, когда сотруднику хочется творить во благо компании, длится две недели, эффект после похвалы сохраняется в среднем три дня, удовлетворенность после повышения зарплаты - три месяца. Чтобы сохранить кадровый резерв своей фирмы в условиях ограниченности мотивационных ресурсов, руководителям, на мой взгляд, прежде всего, необходимо иметь долговременные стратегии по формированию культуры деловых взаимоотношений. О том, как они создаются, и хотелось бы поговорить».

 

Кнут и пряник

Евгений Варзарь, директор департамента управления человеческими ресурсами АКБ «Кредитпромбанк»:  «И «кнут», и «пряник» одинаково важны в системе управления, оптимальное их соотношение, на мой взгляд, ‒ 50/50, однако на практике этот баланс соблюдается крайне редко».

Александр Матяш, руководитель компании Executive Search «Анкор СВ»: «Мне кажется, проблема состоит в том, что у нас не принято оценивать «пряником» просто хорошо выполненную работу. Т.е. за плохо сделанную работу следует наказание, за сверхрезультат  ‒  сотрудника, скорее всего, премируют, а за нормальное, хорошее выполнение работы ничего, кроме зарплаты, ему не полагается. Мне же кажется, что за хорошо сделанную работу людей тоже необходимо поощрять, если не в материальном, то хотя бы в моральном плане, чтобы не «перегорали».

Лилия Гранатир, директор по персоналу компании «Soft Tronic» (компания занимается разработкой программных продуктов): «У руководителей зачастую не находится времени на добрые слова, а зря. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что иногда возможность выговориться для человека - это даже не пряник, а торт, большая часть решения проблемы. Только слушая своих подчиненных, мы будем понимать, какое соотношение «кнут/пряник» для них наиболее оптимально, сможем находить самые эффективные мотивации для каждого конкретного человека в каждый конкретный период его развития. Тесное партнерство с западной компанией позволило нам перенести всевозможные западные программы мотивации на украинскую почву: каждые полгода Soft Tronic номинирует лучших сотрудников на крупные премии, постоянно проводит различные тренинги по повышению квалификации и прочее-прочее. Но все это действенно до тех пор, пока компания находится в лидерах по уровню зарплат, а как только этот показатель приближается к медиане, ‒ отток кадров существенно возрастает».

Василий Лацанич, заместитель генерального директора, директор по маркетингу компании  «МТС Украина»: «Для начала расставлю несколько акцентов, которые дадут понять, какими соображениями руководствуются менеджеры, определяя мотивацию своих сотрудников и кадровую политику в целом. Любой управленец мотивирован, прежде всего, на достижение более высоких финансовых результатов вверенного ему подразделения. Я никогда не слышал, чтобы руководитель бизнеса (или собственник) говорил: «Давай вырастим хорошие кадры, трудоустроим людей, сделаем их жизнь безбедной». Подобные слова ‒ для пресс-релизов, главная же цель любого бизнеса ‒ становится все более и более прибыльным. Никто не пришел на этот рынок творить добро ‒ все зарабатывают деньги.

Если мы говорим об отношении к сотрудникам, то «кнут» и «пряник», на мой взгляд, не совсем точные определения. Правильнее оперировать понятиями «достижение» и «поощрение за него». Нельзя «бить» человека только за то, что он чего-то не достиг, ведь он мог просто оказаться не на своем месте, а это уже вина руководителя. В моем практике масса примеров, когда человек, будучи посредственным работником в одной компании, достигал грандиозных высот в другой, причем без применения «кнута» или «пряника».

Безусловно, согласен, что к каждому человеку нужен свой подход. В некоторых крупных компаниях уровни поощрения/наказания, в т. ч. финансового, пытаются систематизировать, уложить в какие-то стандартные схемы, но все они ломаются при первом практическом использовании... Оговорюсь, достаточно унифицированные подходы при награждении, увольнении, определении карьерного роста и решении прочих вопросов еще срабатывают, когда их применяют по отношению к массовым работникам. Для дефицитных сотрудников, тем более управляющего звена, никакие стандарты не годятся.

Я пересматриваю зарплату своих подчиненных каждые полгода, и повышаю ее, как правило, на 40% ‒ без изменения должностных обязанностей, я бы даже сказал, без ощутимого роста их ценности для бизнеса. Просто потому, что таков рынок. Он растет слишком большими темпами, и постепенно уровень жизни наших сотрудников подтягивается к перекладине Европы, Америки... Речь идет, в первую очередь, о менеджерах высшего и среднего звена, которым есть с чем сравнивать не только в своей «песочнице», но и в других странах. Мы вынуждены повышать зарплаты, снижая при этом прибыльность бизнеса, в противном случае ‒ потеряем людей.

И последнее. Любой руководитель должен руководствоваться только профессиональным подходом. Как только разговор с подчиненным из сферы профессиональной уходит в сферу отношений - это проблема, как для одного, так и для другого».

Дарья Черкашина, журналист газеты «Контракты»: «Очень часто, когда, с точки зрения руководства, мне предлагали «пряник», для меня он таковым не являлся, тоже касается «кнута». Как стегнуть так, чтобы человек творческий, внедряющий какие-то инновации, не пал духом и не перекрыл в себе этот поток, подумав: «Тише едешь ‒ дальше будешь»? Или, наоборот, не применить слишком легкое наказание, от которого ни вреда, ни толку не будет ‒ как слону дробина? Найти золотую середину очень сложно».

 

Обучение

Е. В.: «Я был убежденным приверженцем утверждения: если ты не уверен, что после обучения дашь человеку новую работу (расширишь его функциональные обязанности) и предоставишь более высокую должность (большие полномочия), - не учи, иначе вырастишь работника для конкурентов. Теперь я свою точку зрения изменил - если все не будут учить, то никто не сможет находить на внешнем рынке обученных специалистов.  В целом же, все тренинги я условно подразделяю на два типа: технологические (тайм-менеджмент, управление взаимодействием и под.) и мировоззренческие (основы менеджмента, например). И те, и другие чрезвычайно важны, однако выполняют разные функции. Первые учат, как вытачивать деталь быстро, точно и правильно, а вторые объясняют, зачем эта деталь, а вместе с ней твоя работа нужны. Пренебрежение мировоззренческими, культурологическими вопросами, порождает негативизм среди сотрудников, пренебрежение культурой отношений на предприятии».

Л. Г.: «На мой взгляд, используя предложенную терминологию, любой технологический тренинг только тогда хорош, когда содержит долю мировоззренческой информации. Относительно первого тезиса, могу сказать следующее. Наша компания инвестирует очень серьезные средства в обучение персонала - это сугубо технические тренинги, курсы повышения квалификации.  Если нам необходим специалист с определенным уровнем знаний в конкретной области, мы должны его научить: готовых профессионалов либо нет, либо они разобраны. Вкладывая в сотрудника знания - будь то студент последнего года обучения или уже состоявшийся специалист, ‒ мы тем самым повышаем его рейтинг на рынке труда и, безусловно, увеличиваем вероятность ухода. Однако это не значит, что мы задумываемся, над тем, учить людей или нет. Важно понимать, что для каждого сотрудника, в каждый определенный момент его развития, есть своя мотивация, отражающая его потребности. Безусловно, потребности и запросы человека не являются чем-то раз и навсегда устоявшимся, они склонны расти, и с ростом его профессионализма в том числе. Удовлетворять их мы можем только до определенного предела, как это ни печально. Мы понимаем, что однажды некоторые из выученных специалистов уйдут, и относимся к этому нормально, как к неизбежности: лучше иметь друга, чем врага в рядах конкурентов.

Что на самом деле портит кровь, так это нецивилизованность рынка: когда предлагая несущественное повышение заработной платы и обещая «золотые» горы, конкуренты переманивают специалистов. У нас была возможность договориться между основными игроками бизнеса, и до определенной степени приостановить этот водоворот.

Еще одна небольшая ремарка по поводу обучения. Не могу удержаться, чтобы не высказать свое мнение по поводу МВА ‒ вот уж точно, горе от ума. То, что делают наши бизнес-школы со специалистами, ‒ это катастрофа, абсолютно необоснованное «вдувание» амбиций в людей (голос из зала: «Я всех своих сотрудников, прошедших МВА, уволил, оплатил обучение - и уволил, потому что с людьми произошло что-то невероятное»). На занятиях им чуть ли не прямым текстом говорят: «Возвращаться на прежнее место работы после нашего обучения Вам нет смысла, разве что в качестве совладельцев бизнеса».

Наталия Лозийчук, главный редактор журнала «Я - Лидер»: «Что такое обучение: «кнут» или «пряник»? Давайте разберемся в категориях. Ведь для многих обучение не «пряник, а необходимость. Возьмем, к примеру, молодежь, в которую, как правило, инвестируют знания. Молодому человеку или барышне, может, хочется личной жизнью заниматься, а не учиться в свободное от работы время».

В.Л.: «Я согласен, с тем, что обучение - это не поощрение. Бывают исключения, но их немного. Скажем, в Украине есть одна крупная и очень богатая компания, которая гарантирует руководящему звену посещение дважды в год тренинга любой тематики в любой стране мира. Как Вам, например, тренинг  по повышению эффективности управления на Антипах или Кипре? Безусловно, это делается не с целью обучить специалистов».

Виктор Злотников, владелец компании «Виленд» (крупнейший поставщик товаров для дома хозяйственно-подарочной продукции) и других бизнесов: «У меня отношение к тренингам особое ‒ можно сказать, выстраданное на практике (я вообще по характеру практик чистой воды, не признаю никаких теорий). Долгое время мы посылали сотрудников на всевозможные курсы, приглашали тренеров в компанию, однако эффект от этого был либо отрицательный (мы теперь ‒ «звезды» и стоим значительно дороже), либо нулевой. Чтобы не расстраиваться, из-за того, что «зазвездившийся» сотрудник ушел к конкуренту после того, как ты выложил энную сумму денег на его обучение, в поисках способа экономить эти самые деньги и действительно получать результат ‒ т. е. реальные знания в головах сотрудников, которые приводят к росту статистик продаж, объема выполненных работ и пр. ‒ решили создать собственный образовательный тренинг. Он разработан внутри компании для разного уровня специалистов и представляет собой видеокурс, разбитый на занятия, продолжительностью 20-30 минут. В конце ‒ контрольные вопросы. Сотрудник может учиться, когда ему удобно,  если не хочет - «самоуволиться», потому что за уровнем развития и успехов сослуживцев он не поспевает.

Принцип разработки тренингов следующий. Предположим, у руководителя отдела продаж спрашивают: «Какого менеджера ты хочешь? Опиши все, что он должен знать и уметь для успешного выполнения своей работы. С какими проблемами он будет наиболее часто сталкиваться, и как он должен выходить из ситуации а, b, c и пр. Чего он не должен делать ни в коем случае, а в каких ситуациях должен проявить инициативу?». На основании поставленной задачи, максимально детализированного «портрета» идеального специалиста разрабатывается пошаговый тренинг, от момента входа сотрудника в компанию до бесконечности, потому что принцип «учиться, учиться и учиться» распространяется на всех: от грузчиков и водителей до руководителей подразделений и бизнесов. Обучение системное, и поэтому от него есть польза. Ведь что может дать недельный тренинг, пусть даже очень профессионально построенный?  Ничего: отрывки информации, рассеивание внимания, кашу, порождаемую любыми «экспресс»-знаниями. Намного эффективнее, когда люди занимаются  по 20-30-минут ежедневно и постоянно: за месяц объем полученной информации составит уже более 10 часов, за год ‒ 120, и так, по капле, знания накапливаются и растут. После разового тренинга статистики могут подскочить, но, маловероятно, что этот рост будет продолжительным. В нашем же случае успехи сотрудников растут плавно, без «ловли звезд», но и без падений.

Сначала, когда мы разрабатывали эту систему, были сомнения: мол, напрасно тратим время. Сейчас же я думаю, что это одно из самых удачных управленческих решений. Люди, неспособные учиться, ‒ отсеиваются. Да, мы бизнес-предприятие, а не учебное заведение, однако если люди не совершенствуются, падает прибыльность бизнеса, а мне этого не нужно».

Л. Г.: «Наверное, нам сложно понять друг друга. Вы все время говорите: «Отсев, отсев», ‒ однако мне, вложившей в подготовку IT-специалиста нужного уровня квалификации массу сил и времени, терять его очень тяжело. Скажу больше, каждый специалист ‒  на вес золота, его надо холить и лелеять, ведь за каждым ‒  пять компаний в очереди стоят, и если он уйдет, наша будет шестой в очереди за кем-то еще. Такие «золотые» люди воплощают в жизнь многомиллионные контракты, разрабатывая программные продукты для «МТС», «Киевстар», «Укртелеком» и т. д., от их работы зависит успех всего бизнеса».

В. Л.:  «Вы читали Джека Уэлша[2]? Гениальные книги с точки зрения менеджмента. Ваша дискуссия мне напомнила одну из его управленческих теорий, под названием «А, В, С». Система довольно жесткая, и к ней нужно быть морально готовым. Ежегодно Уэлш собирал топ-менеджмент всех своих предприятий (в составе корпорации их было 34), в общей сложности около пятисот человек, и требовал от них присвоить всем своим подчиненным статусы «А», «В» или «С», причем людей категории «А» должно было быть не более 20%, «В» ‒ не более 70%, «С» ‒ не менее 10%. В последующем происходило следующее: сотрудники категории «А» в течение года получали продвижение по службе, категории «В» ‒ обычное повышение зарплаты, «С» ‒ увольнялись.

В первый год проблем у «топов» с предоставлением кандидатов на вылет не было; на второй год отбирать было уже сложнее ‒ бесполезные сотрудники уволены, к людям, которых вынуждены назначать в «С», успели привязаться; на третий год стало совсем туго: в списках стали появляться «мертвые души», уже уволенные сотрудники и прочее. Что касается специалистов категории «А», мотивация их была очень сильной, а уход этих людей был чреват для руководителей серьезными неприятностями. Эта система очень четко работала на отбор лучших людей. Можно сколько угодно критиковать бесчеловечность такого подхода, но предприятие Уэлша - второе после General Motors по капитализации в мире, а он до сих пор считается самым эффективным менеджером Америки. Этот принцип дает результат.

У меня когда-то был начальник, который говорил: «You are as good as your people are». Все делать сам за своих подчиненных не будешь, поэтому очень важно держать при себе людей категории «А». Именно они «тащат» бизнес, а все остальные лишь помогают, хорошо, если не упираются.

Я переживал довольно много фаз развития компании, но до сих пор работать в такой жесткой системе мне не приходилось. Когда я сам для себя сделал такой рейтинг, то уволить сотрудника категории «С» не смог. Хотя, должен признать, что он вырос и сейчас граничит с «А», но мне это стоило довольно много времени и сил. Мой опыт подтверждает правило: сотрудник может расти. Но есть и другое правило: менеджер растет быстрее, двигаясь из одной компании в другую, меняя сферу своей деятельности (если мы говорим об управленцах среднего и высшего звена)».

А. К.: «Как-то размышляя над фразой из Библии, в которой Иисус говорит своим ученикам, что один из них предаст его поцелуем, я неожиданно открыла для себя совсем новый смысл в ней. Он разрешает Иуде предать себя поцелуем, а вовсе не подчеркивает всю коварность такого поступка. Такое же отношение, думаю, стоит сохранять руководителям по отношению к своим сотрудникам: пусть уж лучше они уходят «с поцелуем», чем с проклятием, несмотря на все вложенные в них деньги, знания и силы».

Лояльность

А. К.: «Давайте все же поговорим о мотивирующих факторах, в частности о лояльности. Что такое «лояльность»? Чем она зарождается? Все мы работающие люди, поэтому предлагаю рассуждать не абстрактно, а приводить примеры из собственного жизненного опыта. Начну с себя. Я очень лояльный человек по отношению к своей организации, но работу свою делаю хорошо совсем не по этой причине, а потому что получаю от нее «кайф». Лояльность же заставляет переживать за организацию: ее доходы, престиж, успешность. А когда переживаешь - работаешь хуже, так что в моем случае лояльность к организации плодотворной работе только вредит (улыбается)».

Л. Г.: «Хотелось бы услышать какое-то определение лояльности, чтобы лучше понимать, о чем мы говорим...»

А. К.: «В моем понимании, лояльность к компании ‒ это приверженность с очень сильной эмоциональной составляющей».

В. Л.: «А, по-моему, лояльность - это мечта собственника или руководителя, находящегося за пределами своей организации. Могу предложить такое определение: «При всех равных условиях, предложенных конкурентом, сотрудник от вас не уйдет». Для каждого человека или определенного круга людей существуют определенные пороги: больше, чем за 7% разницы в зарплате, условно говоря, я с этого места не сдвинусь. Но если эта разница ощутимая («чувствительность» у каждого своя) - он, безусловно, уйдет, и считать его нелояльным, на мой взгляд, неправильно. Простите, но лояльным можно быть к своей семье (встретив более красивую женщину, остаться с супругой), но остаться с работой, которая значительно хуже поступившего предложения ‒ не лояльность, а безысходность. Для некоторых людей фактор зарплаты не является решающим, да и не всех переманивают на зарплату. Если человек ушел на повышение (вместо руководителя подразделения ему предложили должность генерального директора) - вопрос не в лояльности; если он ушел в другую сферу - опять-таки дело не в этом. Возможно, для кого-то другого предложить Вашему сотруднику зарплату вдвое выше - норма, а для вас это ненормально в силу другой иерархии, т. е. для вас он ‒ категория «С», а для конкурента - чуть ли не «А». Могу привести множество жизненных примеров. Так, одно время от нас уходили сотрудники на зарплату вдвое выше (за прибавку в 20% никто не увольнялся). Безусловно, нам это чести не делает, но радует то, что сегодня многие из них просятся обратно. Для меня совершенно очевидно: если человек уходит, и мы его не удерживаем (не можем или не хотим), нечего обвинять его в «нелояльности». Надо винить себя, а его лучше просто поздравить и поблагодарить за работу.

Есть и другое понимание лояльности - это дух компании, который измеряется не зарплатой, а общим отношением людей к компании, компании к людям, а людей между собой».

Л. Г.: «Абсолютно с Вами согласна: человек лоялен к компании до тех пор, пока он может удовлетворить в ней свои амбиции - человеческие, профессиональные, карьерные, любые. Я вот подумала, и решила для себя, что человек ко мне как к руководителю лоялен тогда, когда прежде, чем ответить «да» на другое предложение, он расскажет о нем мне, т. е., как минимум, поставит мою компанию в равные условия с потенциальным работодателем. Если я могу сделать контрпредложение, я его делаю, но заплатить значительно больше одному и не поднять зарплату остальным, которые как минимум не хуже, нельзя».

В. З.: «По поводу лояльности и пределов, до которых ее стоит формировать, мне вспоминается анекдот: «Новый русский видит, что его водитель в тоске, и думает: «Куплю ему новую машину, может, повеселеет?» Радости хватило на несколько дней, и опять тот грустный на работу приходит. «Может, устал? Отправлю его в отпуск на море», ‒ думает.  Через месяц возвращается водитель отдохнувший, веселый, однако не прошло и недели, как снова повесил голову. «В чем же дело? Наверное, потратился ‒ надо зарплату поднять» ‒ и опять тоже. Босс не выдерживает и спрашивает: «Вася, признайся честно, что тебя гложет, чего тебе не хватает для счастья?» «Шеф, чесно? Та ось хочу, щоб ви мене ще й возили...»

Н. Л.: «Почему-то у меня лояльность ассоциируется с манипуляцией, когда руководство умышленно создает в компании ощущение «семьи», «чувство плеча» и пр. Это не всегда соответствует действительности, но на рынке есть немало компаний, которые на этом строят свою управленческую стратегию и мотивационную систему».

В. Л. «И очень успешно, хочу заметить. Однако это ‒ высший пилотаж, ведь любая манипуляция рано или поздно опознается человеком как таковая, и с этого момента перестает обладать магическими чарами».

Е. В.: «Я хочу рассказать анекдот о лояльности и приверженности, который можно воспринимать, как некое резюме всего сказанного:

«Ферма. Подбегает курица к свинье и говорит:

- Слушай, ты в курсе, что у хозяйки сегодня день рождения? Давай ей подарок сделаем!

- Нет, не слышала. А что мы ей подарим?

- Ну, я снесу ей золотое яичко, а ты можешь зарезаться и будет ей бифштекс к завтраку. Что скажешь?

- Хорошо тебе - можно быть лояльной, а не прирезанной».

О мотиваторах

Ирина Федоришин, главный редактор журнала «Статус. Киев»: «Мне вспоминается одна история, скорее даже притча, рассказанная гидом Нюрнберга. Посреди этого города течет небольшая речка, на ней стоит мост, а на мосту ‒ башня, в которой, оказывается, когда-то в средневековье обитал палач. А поселили его так странно потому, что жить с ним рядом никто не хотел. На вопрос, почему в таком случае люди вообще шли в палачи, гид ответил следующее. В средние века за территорией крепостной стены, ограждающей город, находились дремучие леса, в которых обитали разбойники и дикие звери, в общем, жизнь в них людям медом не казалась. Город же всех желающих принять не мог, и стать горожанином было весьма непросто:  

- Что ты умеешь делать? ‒ спрашивали у претендента.

- Ну, башмаки шить.

- Знаешь, башмачник в городе уже есть.

- Тогда полотна ткать буду.

- И ткач у нас тоже есть.

- Могу ворота ковать.

- И коваль есть, а вот палача нет. Займешь его место ‒ селись в городе.

Поскольку человек очень хотел спрятаться за городскими стенами, то шел и в палачи. К чему эта притча? За годы работы мне приходилось руководить разными людьми, и главный мой принцип - внутреннее самоуправление, самоорганизация личности. Строится он на простом убеждении: если ты в городе нужен - мы тебя оставим, а если нет, -  извини, отправляйся в дремучие леса. Этот принцип хорошо работает в творческом коллективе, а мне приходится работать именно с творческими людьми, но каково было мое удивление, когда знакомясь с управленческими стратегиями многих успешных предпринимателей, я встречалась с таким же подходом.

Приведу пример управленческих подходов Валерия Лановенко, который с 2003 до октября 2007 г. был генеральным директором представительства Microsoft в Украине, а сейчас руководит московским представительством Apple. В одном из интервью он рассказывал о том, как построена система поощрения и удержания людей в Microsoft. Как только среди сотрудников выделяется специалист с задатками категории «А», ему назначают собственного куратора, который обязан, образно говоря, вести его по карьере, разрабатывать для него пошаговый план реализации долгосрочной программы. Когда человек достигает определенного предела в развитии, ему назначают другого куратора более высокого уровня. К чему я привела пример Нюрнберга? И в средние века, когда никакой речи о культуре не шло, и сейчас люди выстраивают свою жизненную стратегию. Мы иногда забываем о том, что к нам приходят трудоустраиваться не функциональные единицы (менеджеры, водители, слесари и пр.), а люди - со своей жизненной историей, планами на будущее и потребностями. И они хотят, чтобы их жизненная стратегия, какой бы она ни была (например, спрятаться за городские стены), реализовывалась. Если ваша компания дает им возможность эту жизненную стратегию не только выстроить, но и развить, они будут с вами идти. Если нет - им с вами не по пути.

Хочу подчеркнуть, что у людей, родившихся в 80-е годы, уровень самоуважения гораздо выше, чем у переживших «Совок»: они не знали голода, репрессий, жизни в подчинении «системе» и они знают себе цену. Главная проблема молодого поколения - потеря смысла жизни. Если вместе с работой вы даете сотруднику жизненную перспективу, понимание того, что ему есть к чему идти и чего добиваться, открываете перед ним все новые и новые двери, он будет трудиться с удовольствием. Поверьте, это гораздо более сильный мотивирующий фактор, нежели просто деньги. Хотя, как сказал, уходя, один мой бывший сотрудник: «Есть гигиенический уровень зарплаты...». И этот уровень он вкладывает в свою стратегию жизни: кто-то полагает, что ему достаточно просто регулярно покупать новые ботинки для своего ребенка, а кто-то полагает, что к 20 годам он должен купить ребенку автомобиль. Человек в любом случае будет искать свой жизненный путь, в том числе и профессиональный, и должностной. Если компания даст ему возможность реализовать свою жизненную стратегию, пройти свой путь, он будет к ней лоялен.

Расскажу, как создавался журнал «Статус. Киев», которому всего несколько месяцев. Из одного довольно известного украинского издания ко мне перешел целый отдел ведущих журналистов вместе с руководителем. Я спросила у них: «Почему вы ко мне переходите? Может, вы просто «бегунки» и я рискую, беря вас на работу?» Оказалось, их привлекла прозрачность и предсказуемость того, что они могут получить, работая в этом журнале. Я  предложила сотрудникам пятилетнюю программу повышения зарплаты, которая вписана в бюджет проекта, определенный (процент от заработка издания) ежемесячный премиальный фонд и прочее-прочее. Я определила векторы, в которых они могут развиваться в данном проекте, и не была голословной, чем и победила конкурентов, от которых журналисты ушли. Знаете, что меня удивило? Первые два месяца работы люди не верили. Все время переспрашивали: «А премия, правда, будет? А точно ли процент будет таким, как договорились?» Каким нецивилизованным должен быть рынок труда, если люди задают такие вопросы?!»

В. З.: «Каждый рабочий день я начинаю с «пятиминутки», в которой пытаюсь донести менеджерам мысль: мы выстраиваем систему, а не работаем на время или на деньги. А система принесет все: и время, и деньги. Я общаюсь преимущественно с топ-составом, а они, в свою очередь, должны ретранслировать информацию, которую я в них «вливаю». Вижу, что пока у них это получается не очень хорошо. «Зажимают» все под себя, и все тут. Я говорю человеку: не бойся, никто тебя «не подсидит» - место под солнцем не ограничено. Откроем еще одну компанию ‒ и ты ее возглавишь. Учи людей, создавай команду.

Относительно мотивирующих факторов опытным путем пришел к следующему выводу: ни перспектива карьерного роста, ни деньги, ни корпоративные вечеринки, ни бесплатное посещение бассейнов-саун-фитнесс-центров и т. п. не удерживает: конкуренты предлагают на 25% больше - и люди уходят. Удерживает несколько вещей. Во-первых, специальный сервис для топ-менеджмента: о людях беспокоится служба из трех человек. Что это значит? К примеру, заболел родственник - находят врачей, няня не вышла работа - сидят с ребенком, встречают бабушку из аэропорта и пр. Во-вторых, то, о чем говорила Ирина - учет жизненной перспективы человека. Я спрашиваю у сотрудника: «Чего ты хочешь?» Предположим, квартиру. Отлично. Смотрим, что для этого нужно: зарабатывать столько-то, научиться тому-то и т. д. Если согласен, покупаем квартиру (дачу, автомобиль), подписываем контракт - и вперед, трудись. Вот это удерживает. Если вы видите, что это «золотые» люди, которые являются для компании кристаллической решеткой, тогда нужно думать о том, как их приковать золотыми наручниками на ближайшие 10 лет».

Е. В.: «Попытаюсь обобщить все вышесказанное. «Универсальный» принцип мотивации следующий: для начала сотруднику необходимо обеспечить «синонимичный» доход с тем, который ему может предложить рынок, а все остальное - личный подход. Как его найти - зависит от мастерства руководителя, «эйчара». Я знаком с предпринимателем, который чтобы удержать топ-менеджера, которого хотели переманить конкуренты, завел на него уголовное дело. И он по-своему прав: если ты действительно хочешь удержать сотрудника, все пути хороши».

Вместо выводов

Анастасия Кольцова, зам. главного редактора журнала «ДТ»: «Умышленно не хочу делать никаких выводов: ведь все они давно известны и отдают книжными истинами из серии пирамиды Маслоу или других не менее правильных теорий, зафиксированных в умных книгах по менеджменту. Главной целью данного мероприятия было - дать возможность руководителям весьма успешных украинских бизнесов задуматься о вопросе мотивации подчиненных, поделиться опытом и своими подходами в решении этой непростой и очень объемной задачи. Я постаралась сохранить атмосферу живой дискуссии, отчасти спора, в котором, как утверждает народная мудрость, рождается истина. Если прочитав этот диалог, Вы нашли в нем хотя бы несколько новых и полезных для своего бизнеса мыслей, можно считать, что статья удалась. Но даже если таковых Вы в нем не обнаружили, а со многими идеями категорически не согласны, - она удалась: ведь это время Вы думали о персонале, и, возможно, эти размышления подтолкнут Вас к правильному решению кадрового вопроса на своем предприятии».



[1] Подробнее о Ежегодном обзоре заработных плат, проводимом «Анкор СВ» см. http://www.ancor-sw.com/прим. ред.

[2] Джек Уэлш ‒ легендарный руководитель корпорации General Electric (с 1960 по 2001 гг.), повысивший капитализацию своей гигантской корпорации в 40 раз. В 2004 г. Financial Times назвала его в числе трех лидеров бизнеса, вызывающих сегодня наибольшее восхищение. Автор международных бестселлеров «ДЖЕК: взгляд изнутри», «Winning» и др.  ‒  прим. ред.

 

 
Стандартная версия