2008-03-15
Отечественный рекрутинг: детство, отрочество, юность
Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор СВ», компания Executive Search (Киев, Украина)Журнал "Менеджерпо персоналу" №1-2, 2008г. 

- Бедняжечка ты мой! - пролепетала она, застыдившись.

- Какой ты некрасивый, ой, какой некрасивый! И как же я тебя люблю!

Жан-Мишель вернулся к очагу и с недовольным видом стал ворошить угли,

но улыбка морщила его губы, противореча напускной суровости.

- Ладно уж, - проговорил он, - не горюй, он еще похорошеет.

 А если нет, так что за беда!

От него только одно требуется - чтобы он вырос честным человеком.

Ромен Ролан, «Жан-Кристоф»

Вместо вступления

Украинский Рекрутинг родился в странной семье в странные времена. Его матерью была молодая и малоопытная Потребность-Бизнеса-в-Квалифицированном-Персонале, а отцом - уставший от перепроизводства системы бесплатного всеобщего образования и буксующей перестройки Социалистический-Рынок-Труда. Родители не знали «новой» жизни, поэтому ребенок рос, набивая собственные шишки и собирая крупицы чужого опыта. В книгах были ответы на вопрос «что делать?», но малыш не всегда понимал - «как?» и «почему?» Поэтому действовал на свой страх и риск - не осознавая даже собственных границ, не говоря уже о большом и разнообразном мире денежных (и - отчасти - трудовых) отношений, в котором ему предстояло завоевать право на жизнь.

Когда результаты медлили с достижением, страх и паника наполняли его душу... казалось, это навсегда! «Никто не стучит в мои двери, не шлет вестей», - повторял он себе в минуты отчаяния. И некому было ободрить, научить быть спокойным и упрямым. Некому разъяснить, что сроки (на поиск и отбор претендентов на вакансию) определяются Естественной Необходимостью, что сократить их может только воля всемогущей Тихе... (СНОСКА 1) Когда Богиня Судьбы решает свести избранных ею Работодателя и Сотрудника, она избирает его, Рекрутинга, своим проводником. Но боги заняты своими делами... Поэтому нам, Не-богам нужно время для понимания того, а что же есть Вакансия, для упорного исследования территорий, где обитают Претенденты, для отбора лучших из них и организации конкурсного просмотра у Заказчика. Тяжелый труд и ангельское терпение приближают счастливые минуты Успеха, ради которого имеет смысл жить...

Из ненаписанного романа серии ЖЗЛ  

СНОСКА 1 Тихе (Тиха, Тюхе) - в древнегреческой мифологии богиня случая, судьбы и удачи, символизирующая быстротечность и изменчивость. У аморийцев - олицетворение случая, нередко определяющего жизнь человека, всевозможных превратностей слепой судьбы (Фаты), в отличие от Божественного Провидения (Фатума). В древнеримской мифологии ей соответствует богиня Фортуна, которая изображалась с повязкой на глазах, с рогом изобилия, из которого высыпаются монеты, и с веслом (поскольку считалась «кормчим» человеческой жизни), иногда - на шаре или колесе (символе изменчивости счастья). Это одно из наиболее почитаемых римлянами божеств, от нее зависели не только люди, но даже боги. В переносном смысле выражение «колесо Фортуны» означало слепой случай, удачу.

Детство

К началу 90-х годов прошлого века большая всемирная семья рекрутеров уже имела полувековую историю становления и развития. Выработанные профессиональным сообществом способы и правила ведения бизнеса были описаны в сотнях статей и руководств. Но вести о наличии подобной литературы, а тем более сами первоисточники в закрытое пространство стран развитого социализма доходили редко, возможность посмотреть, как «это» работает «у них», была доступна лишь немногим. Поэтому первое постперестроечное время основным источником информации были приезжавшие с Запада люди. Они приносили вести о процветающих рекрутинговых сервисах, привозили методическую литературу, образцы документов... И находили благодарных слушателей в среде людей активных, мучимых на изломе времен сакраментальными вопросами: «Что делать?» и «Как изменить свою жизнь?»

 В силу важности для этой индустрии знаний о человеке наиболее близким и понятным по механизмам действия этот бизнес казался психологам. Один из них - Владимир Калинин, возвратившись в Россию после нескольких лет жизни в Англии, решил приживить перспективный сервис на просторах СССР. Воплотителем этой идеи стала Елена Новикова, которая вместе с двумя соратниками провела первый эксперимент по внедрению западной технологии рекрутмента в московские бизнес-реалии. Проект оказался успешным. Медленно, но устойчиво формировался спрос на новую услугу, что, в свою очередь, стимулировало развитие предложения.

Появление вместо одной большой страны Содружества Независимых Государств не повлекло за собой разрыва многолетних межличностных связей, поэтому достаточно быстро новая бизнес-идея была импортирована и в Украину. Первый интерес отечественных предпринимателей пробудила статья Василия Захарько «Охота за головами», опубликованная в газете «Известия» 20 сентября 1991 года. Удивительно, но простого пересказа алгоритмов деятельности в короткой статье оказалось достаточно, чтобы появились первые приверженцы нового сервиса. Спустя полгода на книжных прилавках оказались переводные книги: «Работа в США: как ее найти и удержать» и «Как найти работу в Америке». Привязку этих руководств к другой стране можно было не принимать во внимание, а вот разъяснения того, что такое резюме, как его правильно составить, как проходить интервью с работодателем стали первыми методическими рекомендациями для людей, желавших начать подобный бизнес в Украине.

Идея буквально «носилась в воздухе», поэтому, когда в государстве были аннулированы барьеры для открытия частных предприятий, оставалось только действовать. Сервис не подпадал под требования обязательного лицензирования: зарегистрировал предприятие - и работай. Вдохновленные авторами американских руководств и примером российских коллег, мы вместе с Александром Матяшом взялись за создание одного из первых агентств по поиску и подбору персонала в Киеве. Всего полгода обучения «на передовой» - и 23 декабря 1992 года мы заявили о готовности агентства «Вакант» предоставлять рекрутинговые услуги иностранным компаниям.

Два года спустя, в 1994-м, был проведен ребрендинг, и с тех пор нашу компанию знают под именем «Анкор СВ». В декабре этого года мы отпраздновали пятнадцатилетний юбилей служения рекрутменту и в ознаменование этого события объявляем об учреждении новой консалтинговой компании «Алла Коняева и партнеры».

На знаковую статью Василия Захарько в числе первых ответил действием Владимир Гежа - в том же далеком 1992 году деловая общественность узнала об открытии агентства «Интеллект - Труд - Сервис». Далее процесс пошел быстрее: за первые семь лет «дошкольного периода» на Бизнес-Рынок-Труда Киева вышли рекрутинговые компании: «Персонал» (Александр Голушко, 1994), «Управленческое консультирование» (Валентин Тимошенко, 1994), «РА психологии бизнеса» (Елена Крамарева, 1994), «Стафф Стандард» (Михаил Денисов, 1995), «Научное управление» (Павел Смоловик, 1996 г.), «Допомога» (Юлия Шульгина 1998), «Промоушн» (Сергей Криворучко, 1999) и др. Не долго оставляли без внимания украинский рынок труда и зарубежные провайдеры рекрутинговых услуг - вскоре в Украину «зашли» (как показало время, не навсегда): Commonwealth Resources B.V., Personnel Select, ANTAL International, Newman Resource, ExecuSearch International...

Новообращенным адептам украинского рекрутинга не приходилось рассчитывать на эффективность обмена опытом - его просто не было... Оставалось набираться мудрости самостоятельно - по описанным образцам, методом проб и ошибок. Одним из таких образцов для подражания, с легкого пера господина Захарько, стал герой его статьи Алан Шенберг:

«В этом человеке бурлит энергия, но наружу она не выплескивается... У него великолепный дом в окру­жении собственного большого участка леса, он очень богат да­же по американским масштабам. Но в свои 62 года не меняет за­веденной еще со времен малообе­спеченной молодости привычки работать по 12-14 часов в день, нередко и по субботам, воскре­сеньям. Он уверен, что только страсть к делу позволила ему сохранить хорошее здоровье и за всю свою жизнь не пропус­тить по болезни ни одного ра­бочего дня... Небольшой, изящно отделан­ный, уютный офис. Ряд комнат, некоторые выглядят как кабины. Столы с компьютерами, телефо­нами, наушниками. Много теле­фонных справочников. Десять сотрудников».

Упоминание о малообеспеченной молодости помогало отождествиться с успешным прототипом, готовность трудиться без устали не пугала, а манящая перспектива жить богато и счастливо, сохраняя работоспособность и оптимизм, рождала энтузиазм и решимость. Импринтинг (СНОСКА 2) произошел: цель обрела мотивирующую силу, помогая «сказку сделать былью».

Параллельно со становлением рекрутинговых компаний в Украине создавались и множились иные структуры - предлагавшие оплачивать услуги по трудоустройству людям, ищущим работу (по аналогии с биржей труда). О развитии этого направления свидетельствовал вал объявлений в газетах и по радио, а также - рост количества нелестных отзывов клиентов (воспользовавшихся предложениями и неудовлетворенных невыполненными обещаниями хорошей работы). Все чаще появлялись и нелестные отзывы работодателей, убедившихся, что хорошим и одновременно бесплатным «персонал, найденный за сутки» бывает в рекламных объявлениях, но не в жизни. Неискушенные клиенты агентств по трудоустройству (а кто тогда был искушен?!) переносили эту разочарованность и на рекрутинговые агентства, не видя между ними разницы.

Рекрутерам пришлось включиться в разъяснительную работу по разделению понятий «рекрутинговый сервис» и «услуги по трудоустройству». Постепенно количество публичных выступлений перешло в качество понимания - украинские потребители все отчетливее осознавали различие клиентских позиций (хорошо знакомую западным заказчикам):

«Если в агентствах по трудоустройству комиссионные платили те, кому нужно было место, то теперь деньги заранее вносили те, кто работу предоставляет... Чем выше была заказанная квалификация, чем выше вакантная долж­ность, тем более крупная сумма шла на счет провайдера».

(СНОСКА 2) Импринтинг (англ. imprint - запечатлевать, оставлять след) - психофизиологический механизм, в соответствии с которым впечатление или образ, воспринятые в определенный критический период развития, прочно запечатлеваются в мозгу, превращаясь в устойчивую поведенческую программу. Процесс импринтинга совершается чрезвычайно быстро, без внешнего подкрепления, и результат его, как правило, необратим.

Кстати, в нашей стране на заре формирования индустрии рекрутеры тоже использовали прайс-листы, в которых стоимость заполнения вакансии зависела от уровня должности в организационной иерархии. Но уже к 1994 году эта довольно громоздкая система, вызывающая много вопросов о способе и методах ценообразования, была заменена: теперь цена зависела от технологии работы. Агентства, которые используют пассивные методы поиска и не отягощают себя «изысками селекции», ввиду невысокой затратности бизнес-процессов могли предоставлять сервис за вознаграждение в размере 10-17 % годовой зарплаты специалиста. Те же, кто пошел нелегким путем прямого поиска и скрупулезного отбора, могли оставаться рентабельными только при размере гонорара в 20-25 %. Так постепенно рекрутинговые провайдеры дифференцировались - по используемым технологиям и стоимости сервиса.

Приверженцы прямого поиска сосредоточились на освоении территорий обитания работающих специалистов и методов их мотивирования. Именно на эти пространства нацеливали и герои статьи Василия Захарько:

«- Правильно я понимаю: этот человек покинул Нью-Йорк не потому, что он лишился там ра­боты?

- Верно, он не был безра­ботным. Имел хорошее место на Уолл-стрите. Но мы предложили ему более высокооплачиваемую службу в Лос-Анджелесе, и он согласился. Наша компания дей­ствует на рынке труда, а он вби­рает в себя не только безработ­ных - всю трудоспособную Аме­рику».

Впрочем, выгоды других технологий тоже никто не игнорировал: advertising-recruitment в те годы давал блестящие результаты:

«Рекомендовали специали­стов, которые приходили на объявления: требуются, требу­ются, требуются...».

Надеюсь, подробным цитированием статьи «Охоты за головами» мне удалось показать молодым представителям рекрутингового сервиса, почему рядовая, казалось бы, статья в газете оказалась столь значима для нашего профессионального сообщества, что дату ее выхода рекрутеры России, а за нею и Украины стали считать официальным днем рождения новой профессии.

Многое приходилось изобретать самостоятельно: например, бережное отношение к хранению информации о потенциальных соискателях сформировалось вопреки утвердившимся на Западе традициям (вероятно, сработала типичная для украинского менталитета бережливость). Хотя многие западные рекрутинговые руководства призывали не хранить резюме более двух-четырех месяцев, резонно объясняя: «Все равно хороший кандидат быстро находит работу», нашу стратегию определяла противоположная идея. Жизнь не заканчивается завтра и, если специалист сменил работу один раз, то почему бы ему не сделать это - уже с нашей помощью - через 3-5-20 лет? Ведь обустраивался рекрутинг в украинском бизнесе надолго...

В 1996 году на рекрутинговый сервис впервые обратило внимание государство. Указом Президента Украины было введено лицензирование этого вида предпринимательской деятельности. В ряду самых законопослушных представителей преодолела этот барьер и наша компания, что было удостоверено лицензией Государственного центра занятости Министерства труда Украины.

Мы полагали, что наличие лицензии даст чувство уверенности, но, как показала практика, это была обязанность подвергаться многочисленным проверкам. РУБОП ежеквартально инспектировал, не занимаемся ли мы работорговлей (так как лицензия давала право посредничества при трудоустройстве за границей). За границу мы никого не вывозили, это был наш ценностной выбор: очень хотелось, чтобы Украина не теряла свои бриллианты - интеллектуалов и профессионалов, чей управленческий потенциал так нужен молодой стране. Проверки представителей районных центров занятости проходили в жанре детектива: контролеры предпочитали проникать в офис, прикрываясь легендой. Например, инспектор под видом соискателя договаривался по телефону о встрече с консультантом, но после приветствия визитер внезапно предъявлял «бумаги» и требовал показать отчетность по собранным с кандидатов средствам.

Чем можно было защитить себя? Проводили разъяснительную работу о различиях инструментов и технологий (а также принципов и философии) трудоустройства и рекрутмента... Надо отдать должное проверяющим: бесплатность обслуживания для граждан им очень нравилась, а посему, доброжелательно проверив наличие договорной документации, они покидали офис с намерением посылать к нам своих знакомых и близких. Тесное общение с госорганами длилось до 2000 года, когда лицензирование рекрутмента в Украине было отменено.

Первичное представление о квалификационных требованиях к кандидатам формировалось под патронатом зарубежных компаний-клиентов. Испытывая острую нужду в квалифицированных кадрах и не имея в чужой стране опытных сервисных организаций для их поиска, клиенты были мудро-снисходительны в отношении качества услуг и терпимы к несовершенству кандидатов. Заказы передавались преимущественно «из рук в руки», за счет чего естественным образом выстраивались многолетние партнерства. В стране было достаточно много образованных талантливых людей, знающих хотя бы один из европейских языков и истосковавшихся по самореализации и интересной работе, поэтому на каждую открытую вакансию находились десятки претендентов. Они были готовы - за невысокую по нынешним меркам, но стабильную и измеряемую в надежных дензнаках зарплату - трудиться, не обращая особого внимания на издержки стиля управления или особенности психологического климата. В отношении личностных качеств кандидатов клиенты в большинстве своем ограничивались «критическим минимумом»: желание упорно трудиться и умение ставить приоритеты компании выше личных интересов.

Время шло, работники накапливали опыт «рыночной» жизни и разочарованность. Новые зарубежные компании все активнее выходили на украинский рынок; переманивание сотрудников становилось обычным явлением, масштаб которого высветил всю остроту дефицита профессионалов. Работодатели и рекрутеры искали типичные причины перехода от одного работодателя к другому. Самой очевидной из них казалось более привлекательное предложение по зарплате и большие возможности удовлетворения потребностей сотрудников. В то же время работодатели стали отмечать, что трудовой энтузиазм наемных работников снижается: зарплата, само наличие которой в 1992 году мотивировало на ударный труд, перестала выполнять эту функцию.

Бизнесу требовались адекватные ориентиры для определения конкурентоспособного уровня оплаты труда и компенсационных пакетов. Этой услуги на рынке Украины тоже пока не было. Наша компания понимала, что ей по плечу ликвидировать информационный пробел, поэтому в 1995 году мы запустили первый отечественный проект по исследованию заработных плат и компенсаций. Первые исследования - Salary Survey были компиляцией и технологическим римейком западных аналогов, обзоров, проводимых компаниями Hay, Watson Wyatt и др. Но уже в 1999 году мы решили изменить идеологию этого проекта, перестроив его на принципах максимального удобства для клиентов, минимизации временных затрат при заполнении опросных таблиц, компактности и наглядности представления результатов. Построенные на новых принципах обзоры нашли своих приверженцев, поэтому проект успешно развивается - уже на протяжении 12-ти лет. Число компаний, принимающих в нем участие, постоянно растет, а поправки «на злобу дня» (при изменениях законодательства) или «по заявкам пользователей» (усовершенствования по результатам обратной связи от клиентов) делают обзор все более удобным для практиков. С развитием экономики Украины сегмент бенчмаркинговых и консалтинговых исследований стал интересен и для провайдеров с мировым именем. Через несколько лет клиенты получили возможность выбирать между форматом, основанным на идеологии грейдов (Hay, Watson Wyatt, Ernst&Young), и ставшей к тому времени привычной для многих пользователей технологией «понятной наглядности».

Рекрутинговое благоденствие в Украине длилось два с половиной года с сентября 1996 по конец 1998-го. Как только бизнес обрел перспективу, наступило время по достоинству оценить специализацию агентств или рекрутеров - то, что не было востребовано при дефиците вакансий. Это не было новостью: с самого начала мы помнили, что на развитом рынке труда специализация повышает рентабельность рекрутингового агентства:

«Джон Олсон ведет дере­вообрабатывающее направле­ние. ...Он вниматель­но следит за экономическими тенденциями в этом виде бизне­са. Из газет и журналов он в курсе, кто - в масштабах не толь­ко города, штата, а всей страны лидирует, кто набирает мощь, а у кого дела пошли вниз. Он в контакте с 500 компаниями, зна­ет их руководителей, отвечаю­щих за кадры. И они его знают. Он им звонит время от времени, и они ему звонят. «Не ожида­ются ли у вас вакансии?» - ин­тересуется Джон. «Нет ли у вас на примете толкового парня?»- спрашивают у Джона. А на примете у него, в его компьютере, сотни фамилий ме­неджеров, других управленцев, пользующихся авторитетом сре­ди профессионалов. О ком-то он слышал в разговоре с деревообработчиками, о ком-то читал в специальном журнале, кто-то сам ему позвонил и попросил иметь его в виду».

В 1996 году была предпринята попытка создания первого специализированного агентства - «Кадровая банковская программа», которое работало по запросам бурно развивающихся банков. Но уже в 1999 году от стратегии дифференциации этой компании осталось только название: «После кризиса 1998 года мы были вынуждены выйти за пределы банковской специализации», - констатирует основатель «КБП», Борис Квартюк. В таких условиях компании, естественно, вынуждены были оставаться «всеядными», чтобы получать достаточно заказов для выживания бизнеса: узкий рыночный сегмент не мог обеспечить благополучия.

В новом тысячелетии наконец-то снова забрезжил свет в конце туннеля. Возрождающимся производствам потребовались новые кадры: строительный бум невозможен без строителей, бурный рост филиальных сетей банков и страховых компаний порождает дефицит финансистов и т. п. Причем, чем дефицитнее работник, тем чаще работодателю требуется помощь специалистов, которые досконально знают свой сегмент и потому смогут тщательно исследовать определенную узкую сферу. На запрос рынка некоторые компании отреагировали заявлением о своей фокусировке и сужении специализации. Закрыть потребности компаний в IT-сотрудниках взялось агентство «IT Персонал» (Анжелика Шмидт, 2000), расширяющегося фармрынка - «Фарма персонал» (Андрей Анучин, 2003). На дефицит специалистов в области управления человеческими ресурсами отреагировал «HR CENTER» (Анжелика Шмидт, Ирина Моржова 2003).Но презентации по поводу выхода новой компании на рынок и будни сервиса организованы по разным законам, поэтому даже сегментированные по отраслям агентства не отказывались от «непрофильных» заказов. Клиенту при этом было безразлично - профильное или непрофильное агентство решило его кадровую проблему, главное - чтобы решило хорошо! Поэтому в большинстве рекрутинговых компаний выстроилась и закрепилась внутренняя специализация: агентства собирали (или выращивали) консультантов «по профессиям» (финансовые позиции, специалисты по продажам, маркетологи, логистики, поддерживающий персонал и т. п.).

Отрочество

Отечественный рынок труда развивался, подчиняясь логике макроэкономических процессов. Времена рекрутингового благоденствия в Украине длились всего два с половиной года - с сентября 1996 по конец 1998-го, после чего мы сполна вкусили реалий кризисного застоя.

С 2001 года число провайдеров кадровых услуг снова начало стремительно расти - к 2003 году в Украине работало уже более 150-ти компаний, позиционировавших свой бизнес в рекрутинговом сегменте. Как правило, это были небольшие организации численностью 7-15 человек. Из иностранных компаний можно вспомнить Commonwealth Resources B.V., ExecuSearch International, TMP. Российские интересы были представлены, в основном, через сотрудничество: компания «Допомога» Ю. Шульгиной взаимодействовала с «Метрополисом» В. Полякова, «Гранд Персонал» А. Зволинского - с «Контактом» А. Купчина. К сожалению, к 2002 году неформальное сотрудничество нашей компании «Анкор СВ» с российской сетью «Анкор» сошло на нет: мы окончательно определились в следовании технологии Executive Search, что не совпадало со стратегическим выбором наших коллег.

Сокращение бюджетов работодателей на персонал (вследствие российского дефолта 1998 года) стимулировало движение украинских рекрутинговых компаний к диверсификации. Многие организации («Анкор СВ», «Менеджмент консалтинг», «Психология бизнеса», «Научное управление ресурсами», «Виче», КМК Recruiting Services, Puls LTD, Human Resources Service Socis, Pickard Craven Williams) расширяли спектр сервисных предложений, стремясь снизить риски. Чаще всего клиентам предлагались привычные, ранее апробированные услуги, - тестирование, тренинги, аутплейсмент, временное трудоустройство, маркетинговые исследования, поддержка дистрибуции. Но постепенно появлялись и менее известные отечественному рынку труда: аутстаффинг, оценка персонала (ассессмент-центры), оргконсультирование, коучинг и т. п.

Трудоустройством (в том числе и за границу) активно занимались около 40 агентств, привлечением соискателей через целевые интернет-сайты и специальные подразделения в СМИ - еще 10 компаний. Кроме того, на рынке появились государственные структуры: при Минтруда была создана сеть региональных центров занятости, а по постановлению Министерства образования и науки в вузах открылись центры по трудоустройству студентов, которые должны были помогать выпускникам в поиске рабочих мест.

Конкурентная среда становилась разнообразнее, борьба за выживание обострялась. Отечественный рынок рекрутинга не только прирастал - к началу нового тысячелетия свернула свою деятельность ANTAL International, сочтя рынок послекризисной Украины непривлекательным. Некоторые компании присутствовали скорее виртуально, поскольку отследить их активность было невозможно. Вскоре они тоже покинули наш рынок - кто на время, кто навсегда: Express-Staff, ABC ESCO, International Search Group, Information Systems of Ukraine, Job&Career Center, Newman Resource, Penny Lane Personnel, SCF-Resource Department, SOFTSYS, Yunist, SHAUZ.

Региональные рекрутинговые агентства повторяли логику развития столичных. Более-менее активную деятельность в областных центрах вели около 50-ти компаний, они оказывали смешанный сервис по принципу: 80 % - услуги по трудоустройству населения (как гарантия пусть невысоких, но постоянных доходов), и 20 % - рекрутинговые заказы, поступавшие, как правило, от локализованных в столице работодателей.

В те годы развивался не только бизнес, метаморфозы происходили и с профессиональным сообществом. Первые семь лет развития рекрутинговой индустрии ее представители между собой практически не взаимодействовали. Конечно, рекрутеры знали друг друга заочно - по мелькающим в СМИ именам, методическим материалам и образцам используемой документации (их получали «по случаю» от кандидатов, или - увы! - с использованием шпионских приемов типа «внедрение под легендой»). Несмотря на бурное развитие индустрии, референтная группа (СНОСКА 3) сообщества рекрутеров все еще пребывала вовне, что, впрочем, естественно для «детской» стадии развития (как человека, так и любого бизнеса). Авторитетами, на которых равняются, которым подражают, выступали зарубежные гуру - признанные наставники, иностранные менеджеры родительских компаний и пр.

СНОСКА 3 Референтная группа (от англ. refer - относиться) - социальная группа, по отношению к которой индивид чувствует свою принадлежность, с которой он себя идентифицирует (при этом реально он может быть членом совершенно другой социальной группы). Ведущим признаком референтной группы могут выступать экономические, политические, культурные или профессиональные атрибуты.

Первые симптомы вызревания потребности в активном внутрицеховом общении проявились осенью 1999 года: на встречу, организованную по инициативе российской компании «Контакт» Алексеем Зволинским, пришли многие руководители активно действующих рекрутинговых агентств. (Видимо, это полностью соответствовало возрастным особенностям - подростковому смещению фокуса референции внутрь и пробуждению внимания к представителям своей микросреды.) Мне, например, хотелось лично познакомиться с коллегами, обсудить общие профессиональные проблемы, понять, где мы сможем использовать синергию взаимообогащения опытом на благо всех и каждого. Как бы там ни было, на встрече все мы перезнакомились и установили прямые контакты, что давало возможность в дальнейшем консультироваться друг с другом по оперативным вопросам, обмениваться мнениями о талантливых соискателях, собирать рекомендации, если кандидат говорил, что ранее уже устраивался на работу через рекрутинговое агентство.

Первая встреча не привела к институционализации профессионального объединения. Позже мы искали тому причину... По мнению многих участвовавших в той встрече, мы недооценили тогда силу влияния конкурентных отношений - «разъединяющих основ». «Разделителями» стали неосторожно - и явно преждевременно - вброшенные в дискуссию идеи (принять соглашение по ценообразованию, передавать друг другу клиентов...) и завуалированные претензии владельцев некоторых рекрутинговых компаний на первенство в пока еще не устоявшейся табели о рангах... Тем не менее, это был положительный опыт общения.

Установившиеся личные связи помогли - через год, 7 июля 2000-го года, вновь собрались собственники-руководители шести рекрутинговых компаний, для того чтобы целенаправленно обсудить «цеховые» проблемы. Основной болевой точкой практически для всех провайдеров тогда был недостаток заказов, что казалось вдвойне обидным: к 2000 году больше пострадавшая от дефолта Россия понемногу оправлялась от шока, рекрутинговая жизнь там уже била ключом, а мы прочно «застряли» на стадии вялотекущего застоя.

Что стало предметом профессионального анализа на этой встрече? Во-первых, сравнение индивидуальных «образов клиента», которые сложились у самих представителей рекрутингового сервиса. А во-вторых, выяснение, в чем совпадают наши мнения, а в чем - принципиально расходятся. Среди нас были руководители агентств, которые начинали свою деятельность с выполнения заказов западных компаний, а работать с отечественными предприятиями приступили только после сентября 1998 года, а также те, кто, наоборот, сформировался в работе с отечественным бизнесом, лишь эпизодически выполняя заказы иностранных компаний. Поэтому логично было предположить, что водораздел между нами пройдет именно по линиям ментальных и национальных стереотипов. Но разграничение компаний на «отечественные» - «западные» мы сняли после первых же раундов обмена мнениями (как не подкрепленное практическими наблюдениями), сформулировав для моделирования другую оппозицию: «любимый клиент» - «антиклиент».

Наша встреча проходила в формате деловой игры. Участники разбились на четыре группы - по три представителя разных агентств. Такая конфигурация давала возможность проанализировать сходство и различие накопленного каждым опыта, выделить типичные проблемы и обобщить их в единой модели. Неожиданным открытием для всех стало понимание, что «образ антиклиента» у всех сформирован четче, более того, эти образы практически совпадают - вне зависимости от того, с каким сегментом клиентов работает провайдер. Мы выделили несколько родовых признаков «антиклиента»:

1. Нежелание в полном объеме оплачивать полученный сервис. Финансово щадящий вариант - клиент исчезает практически сразу же после размещения заказа, например, становится недоступен для связи. В случае такого «раннего прерывания» агентство обходится малыми затратами, которые легко перекрываются доходами от других заказов. Сложнее ситуация, когда клиент - уже после того, как сервис оказан в полном объеме - вдруг заявляет, что найденный сотрудник не стоит оговоренной в контракте суммы, поэтому он заплатит столько, сколько считает нужным. Дико?! Но в стране правового нигилизма дефицит клиентов с неизбежностью порождает таких «потребителей»... (Интересно, а как они ведут себя в оружейном магазине?)

2. Недобросовестное отношение к провайдерам, замаскированное под «тендерное размещение заказа». Классическим вариантом тендера во всем мире считается конкурс предложений провайдеров по способу и условиям реализации проекта. Анализ предложений проводится до начала работы, а по итогам тендера выбирается один исполнитель. После того как проводившая тендер компания (заявитель) сделала свой выбор, она заключает с победителем контракт и начинает финансирование проекта. Но это - «у них».

В отечественном рекрутинге понятию «тендер» было уготовано наполниться иным смыслом. Тендером «у нас» назвали возможность исполнителям совместно включиться в выполнение одного и того же проекта, при праве клиента оплатить услуги только одного из них!.. То есть, если в силу различных субъективных обстоятельств результат работы определенного рекрутингового агентства не будет востребован клиентом, то никакого возмещения затрат оно не получит: все «удовольствие» - за свой счет... Практика проведения подобных деформированных отечественным менталитетом «тендерных» забегов, как ни парадоксально, стала традицией. Какую мину замедленного действия она заложила?

Во-первых, качество и объем предоставляемых услуг постепенно снижались. Когда между провайдерами началась гонка «за единственным призом», условием подстраховки стало снижение себестоимости, а условием победы - торопливость и снижение затрат, при которых просто невозможно выдерживать все требования и этапы технологии.

Вторым, отсроченным, результатом стало искажение представления потребителей о нормальном уровне сервиса, присущем качественному рекрутменту. Почему падает уровень обслуживания на зарубежных курортах вскоре после того, как их заполонят невзыскательные потребители? Именно в силу невостребованности высоких стандартов сервиса! В рекрутменте инволюция качества происходит точно так же.

В-третьих, у провайдеров - как следствие снижения уровня клиентских ожиданий - сформировалась культура предоставления «минимизированной услуги». То есть линейка предложений не расширялась, а, наоборот, сокращалась в сторону «усушения» и «усечения» разнообразия форм и видов сопровождающих сервисов. Конечно, в основе этого «самоупрощения» лежало также желание исполнителей минимизировать убытки от неоплаченной работы.

3. Запрос на чудо в любых проявлениях. Можно ли выполнить заказ по подбору квалифицированного специалиста/хорошего работника за два дня? На заре своей деятельности практически все агентства «покупались» на надежду: «А вдруг - справлюсь?!.»  Но, проанализировав подобные случаи, участники деловой игры пришли к выводу, что выстроить бизнес на «вдруг» и «авось» нельзя.

Конечно, «счастливые исключения» бывают: их нужно научиться правильно идентифицировать, расценивая при этом именно как проблески чистого везения. Такие полумистические факты имеют характерные признаки: пришел заказ и тут же, буквально в течение получаса, позвонил кандидат, который прекрасно подходит именно на эту позицию, более того, заинтересован в ней. Любой консультант очень ценит подобные «самоподбирающиеся пазлы», они похожи на «браки, которые совершаются на небесах» и, увы, случаются так же редко. Но серьезное агентство привычно полагается не на везение, а на технологию, следовательно, оно стремится сформировать у клиентов более реалистичные ожидания. Это важная просветительская миссия каждого профессионала.

Другой пример: есть клиенты, которые не хотят посвящать вакансии необходимое время, полагая, что рекрутеры справятся и без них. Многие коллеги «набили себе шишки», работая с такими заказчиками. Для ответственного рекрутера принять к исполнению присланную по факсу заявку от незнакомого менеджера по персоналу - нонсенс. Если новый клиент говорит по телефону: «Да у нас тут всего-то три требования: профессионализм, наличие опыта и чтоб человек был хороший; этой информации достаточно», - скорее всего, он не очень реалистичен в своих ожиданиях. Поэтому провайдер услуги должен иметь мужество просветить заблуждающихся.

Отечественный HRM оказался моложе рекрутинговой индустрии - по факту рождения. Поэтому важной проблемой для провайдеров стала необходимость предоставлять различным субъектам рынка - более и менее опытным - разные объемы нужной им информации. Неискушенным новичкам требуется детализированный консалтинг по процессу, в том числе и по «ресурсоемкости» - необходимым для успешного поиска и подбора затратам времени/информации/денег.

Если же нежелание подробно и полно сформулировать требования по вакансии, открыто рассказать о бизнесе и о конкурентных преимуществах своей компании - проявление осознанной позиции заказчика (фактически - отказ от равноправного сотрудничества), то это выбор «антиклиента». В основе подобной «закрытости», как правило, лежит пренебрежительное отношение к рекрутинговому сервису как таковому, который идентифицируется с бездумным перебрасыванием файлов с одного информационного носителя на другой.

4. Неготовность работодателя брать на себя ответственность за привлекательность своих рабочих мест. В опыте практически каждого участника встречи нашелся пример клиента, отказывавшегося платить нанимаемому рыночно обоснованную зарплату. Типичная аргументация такого «экономиста»: «Пусть он сначала заработает для меня 50 тыс. долл., тогда я из них заплачу ему 10 тыс.». Если потенциал рентабельности бизнеса клиента таков, что он безболезненно может 20 % от каждой сделки выделять на вознаграждение сотруднику, то почему бы сразу не сформировать из этих средств бюджет, позволяющий предлагать конкурентоспособную зарплату? Или клиент лукавит?

О том, что через пять-шесть лет законодателями рынка труда станут соискатели вакансий, мы тогда не говорили. Хотя еще свежи были впечатления лета 1998 года, когда, перед многими компаниями стояли очень серьезные задачи захвата рынков, поэтому они требовали не просто лояльных работодателю кандидатов, но - сильных личностей. То есть, востребованы были люди состоявшиеся, уважающие себя в своей успешности. Но такие кандидаты твердо отказывались рассматривать предложения компаний, не гарантирующих достойный уровень фиксированной зарплаты как эквивалента признания их заслуг. Ответственные рекрутеры уже тогда научились не принимать подобных заказов, а отсутствие конкурентной фиксированной ставки было причислено к признакам поведения антиклиента.

5. Восприятие ротации кадров как единственного и достаточного механизма выхода компании из кризиса. Клиент, бизнес которого в принципе не может быть успешным (неудачная бизнес-идея, исходно неправильно выстроенная модель бизнеса или отсутствие рыночной ниши для продукции), зачастую готов платить рекрутинговому агентству весьма солидный гонорар. Но такому клиенту нужен не просто подходящий кандидат, а - чудотворец, который сможет превратить если и не воду в вино, то хотя бы сделать рентабельным то, что таковым не может быть по определению...

На рынке обозначились два способа поведения провайдеров в подобных ситуациях. Первый: агентство принимает заявку, оставляя ее «подводные рифы» вне зоны понимания. Затем оно (естественно, в силу своего неведения) дезинформирует кандидата. Закрыв заказ и получив гонорар, провайдер забывает о проделанной работе вплоть до момента, когда клиент потребует реплейсмента. Второй: агентство внимательно исследует проблемы работодателя и, опознав «ожидание чуда», отказывается от почетной роли факира. При этом оно сосредотачивает свое внимание на клиентах, которые адекватно понимают ситуацию, имеют желание и ресурсы для того, чтобы выводить из кризиса свои компании. Готовность долго и тщательно искать для них людей, способных и готовых это сделать - стратегия, обеспечивающая рекрутинговому агентству успех в долговременной перспективе.

6. Использование маскировочного найма. Некоторые работодатели, зная, что на рынке нет сотрудника необходимой квалификации, тем не менее, подают заявку. Зачастую подобное решение продиктовано естественным желанием укрепить свою уверенность. В таком случае необходимо, чтобы клиент понимал: заказывая «процесс», а не «результат», нужно быть готовым оплатить именно процесс.

Безусловно, агентство с удовольствием проведет исследование рынка. Отрицательный результат - констатация отсутствия требуемого кандидата в принципе - в данной ситуации будет «успехом» добросовестного исследователя. Работодатель, который не желает принимать обязательства по компенсации затрат на изучение рынка, возникающих в процессе поиска «объективно отсутствующего», также демонстрирует поведение антиклиента.

Еще одним маркером ситуации маскировочного найма служит сакраментальная фраза: «Давайте еще!» (при отсутствии ответа на вопрос, чем нехороши предыдущие кандидаты?) На самом деле клиент не имеет этой вакансии, не располагает полномочиями на проведение интервью или бюджетом для ее заполнения, но хочет получить информацию о состоянии рынка труда. Выступать инструментом удовлетворения таких мотивов пагубно для рекрутинговой индустрии в целом.

Образ «идеального клиента», рожденный креативными усилиями участников встречи, был скупо схематичен. То ли потому, что сами «идеалы» не до конца сформировались нашим пока не очень цивилизованным рынком труда, то ли этому образу еще только предстояло выкристаллизоваться в реальном опыте общения с прототипами... А может, все дело в том, что группа креаторов в основном состояла из мужчин, склонных к афористичной краткости. Тем не менее, «клиент - мечта образца 2000 года» уже приобрел ряд полезных привычек:

- Он анализировал успешность своего бизнеса и планировал его развитие, в том числе - количество и номенклатуру открываемых вакансий на год вперед.

- Составлял график размещения рекрутинговых заказов, планируя «от обратного» - от момента выхода каждого нового человека на работу.

- Передавал план будущих заказов эксклюзивному провайдеру.

- Регламентировал все процедуры поиска, первичного отбора, переговоров о найме после их совместного обсуждения с провайдером.

- Осознавал, что процесс проведения интервью и необходимых формальных согласований должен занимать не более трех недель (иначе кандидат может устроиться на другую работу), и делал все, чтобы уложиться в эти сроки.

- Знал, что оценивать агентство по критериям сроков поиска, объему базы данных, цене - непродуктивно, разумнее смотреть на используемые им технологии и опыт консультантов.

Если же полезные привычки пока не были сформированы, «идеал» консультировался с провайдером по процессу и стремился закрепить их.

Участники июньской встречи совместно пришли к следующим выводам:

1. Всем нам нужно общее информационное пространство, поэтому мы больше не будем сидеть каждый в своем углу, опасаясь утечки информации.

2. Мы можем предоставлять друг другу информацию о «хороших» и «плохих» клиентах и кандидатах.

3. Мы признаем, что работающие на рынке рекрутинговых услуг агентства достойны уважения, и мы не хотим позволять ни себе, ни другим очернять репутацию коллег.

4. Всем нам нужны новые знания и инструменты - качественные программные продукты, тренинги и т. п. Они дороги для индивидуальных покупателей, но вполне доступны для объединивших ресурсы агентств.

Эти договоренности стали очень важным итогом встречи.

Возникший интерес друг к другу интенсифицировал профессиональное общение. На протяжении следующих четырех лет значимые для сообщества события происходили с завидной регулярностью. В сентябре 2000 года в Киеве прошел Международный конгресс «Евразия: кадровые индустрии ХХI века», его организовало российское агентство «Контакт» при поддержке агентства «Гранд Персонал». Мне было очень интересно слушать доклады коллег, выступать на волнующую меня тему: «Профессиональная подготовка реркутеров». Правда не покидало чувство неловкости за то, что для организации профессиональной конференции понадобилась инициатива извне.

Октябрь мы отметили новой деловой игрой, в которой приняли участие представители уже семи компаний. Разобравшись со своими предпочтениями (плохой/хороший клиент), мы сосредоточились на восприятии клиентом провайдеров - то есть, нас самих. Поставили перед группой задачу: совместно проанализировать, какой сервис компания-потребитель идентифицирует как хороший/плохой и на основании каких именно признаков.

Синтезировав все оценочные высказывания, которые участники когда-либо слышали или получали в свой адрес, мы сформировали клиентские критерии того, «что такое хорошо и что такое плохо» в рекрутинговой услуге:

1. Плохое агентство не соблюдает этических стандартов профессиональной деятельности:

- переоценивает собственные возможности и/или уровень своего профессионализма;

- дает нереалистичные обещания по срокам поиска;

- систематически нарушает оговоренную с клиентом субординацию - обращается к «лицу, принимающему решения» за уточнениями «через голову» менеджера по персоналу;

- подменяет вид услуги, чтобы выиграть «тендерный» заказ;

- не соблюдает гарантийных обязательств;

- нарушает конфиденциальность.

Хорошее агентство соблюдает традиционные для кадрового сервиса этические нормы и политики. Оно старается понять и принять имеющиеся у клиента трудности. Такое агентство компетентно в решении проблем клиента: вместо подбора формально подходящих кандидатов оно предлагает способ решения кадровой проблемы.

2. Плохое агентство требует завышенную относительно рентабельности бизнеса цену за свои услуги. Уровень гонорара хорошего агентства соответствует качеству услуг, кроме того, оно бесплатно предоставляет клиентам дополнительные сервисы, в частности - консалтинг в области управления трудовыми ресурсами.

3. Плохое агентство не соблюдает профессиональных стандартов деятельности:

- непрофессионально принимает заказ;

- недостаточно исследует вакансию и компанию клиента, вследствие чего неадекватно оценивает открытую позицию;

- представляет работодателю неполные резюме и неполный комплект обязательных документов;

- не соблюдает договоренностей по срокам, отчетам, звонкам, количеству кандидатов;

- не оценивает и не учитывает уровень мотивации кандидата, представляет для интервью кандидатов с более привлекательными альтернативными предложениями;

- представляет работодателю кандидатов, которые не соответствуют требованиям технического задания;

- манипулирует образом интервьюируемого: выставляет кандидатов на интервью в определенной последовательности (например, «сильные - в начале и в конце конкурса»), «придерживает» лучших кандидатов, пока вакансия не «дозреет» или ситуация не обострится до цейтнота (подойдут «предельные сроки выхода человека на рабочее место»);

- не собирает рекомендации на финальных кандидатов.

Хорошее агентство закрывает широкий спектр позиций, избавляя заказчика от необходимости работать с большим количеством подрядчиков. К тому же оно гарантирует успешный наем. Все кандидаты, выставленные хорошим агентством на интервью с работодателем, соответствуют ожиданиям клиента.

4. Плохое агентство пускает на самотек процессы интервьюирования и отбора, происходящие в компании-работодателе. Оно демонстрирует низкий уровень культуры обслуживания, навязчиво предлагает не востребованный клиентом сервис. С хорошим агентством клиент всегда может оперативно связаться. Оно четко организует все мероприятия в процессе проведения конкурсного отбора, сопровождает кандидата в период перехода с предыдущего места работы.

С этой картиной ожиданий можно было соглашаться или нет, но она давала поводы для раздумий. Делать вид, что мы этого не видим и не понимаем, было уже нельзя. Это давало шанс состояться изменениям.

В 2003 году кризисные явления на рынке труда пошли на убыль, но отношение клиентов к рекрутерам не претерпело значительных изменений к лучшему. И снова представители агентств собрались вместе, чтобы понять - каковы же истоки, психологические механизмы формирования заблуждений клиентов? Мы стремились выяснить, почему, покупая один вид сервиса, они испытывают разочарование от «недополучения» объема другого вида услуг? Что порождает взаимную неудовлетворенность клиентов и провайдеров, работающих на условиях «тендера»?

Самым важным результатом встречи стало осознание взаимозависимости прав и обязанностей провайдера и потребителя рекрутинговых услуг. Мы поняли, что наше профессиональное сообщество готово принять и уважать поведение, оценки и мнения, которые формируются у клиента по отношению к нашей индустрии и к нам лично. В конце концов, среди всех возможных «факторов влияния» сама по себе специфика нашего бизнеса мало что определяет. Взаимоотношения клиента и провайдера соответствуют общему уровню культуры нашей бизнес-среды, уровню нравственности общества, особенностям национального менталитета и т. п. Но справедливый баланс «права - обязательства» будет выдержан только тогда, когда «игра по правилам» станет обязательной и для клиентов.

Например, мы признаем за клиентом право работать одновременно с несколькими провайдерами услуги, если этого требует политика компании. Но провайдеры вправе ожидать, что клиент не будет самоустраняться («Это ваши проблемы!») в случае возникновения конфликта по поводу «пересекающихся» кандидатов, выставленных разными агентствами. Более того, понимая, что подобная проблема является следствием предложенной им процедуры работы над заказом, клиент будет способствовать ее справедливому разрешению. В то же время мы, как руководители рекрутинговых агентств, оставляем за собой право не принимать подобных подходов. Мы готовы приводить аргументы в пользу других, более эффективных форм сотрудничества в работе над заказами и ожидаем, что клиент будет уважать наше мнение.

Клиент может настаивать на том, чтобы использовать предоставленных агентством внешних кандидатов в качестве «фона» для внутреннего протеже, но в таком случае агентство (и его кандидаты) имеют право знать об этом обстоятельстве. Тот факт, что работодатель и не собирался принимать к себе на работу внешнего кандидата, не отменяет необходимость оплатить рекрутинговому агентству оказанную услугу.

Обсудив на встрече эти и другие сложности и «подводные камни» рекрутинговой индустрии, мы осознали себя не отдельными субъектами предпринимательства, а профессиональной группой, объединенной совместным опытом и ожиданиями. Нам было что сказать бизнесу и у нас сформировалась потребность быть услышанными им.

Следующие полгода встречи провайдеров прошли под знаком подготовки к оформлению - институционализации профессионального сообщества. Мы подготовили и согласовали содержание двух очень важных документов: Устав общественного объединения и Этический кодекс. Наконец, 19 сентября 2003 года состоялся учредительный съезд Украинской рекрутинговой ассоциации (УРА). В новую общественную организацию вступили 33 рекрутинговые компании (20 киевских и 13 региональных). На съезде единогласно был принят Этический кодекс, который должен был стать регулятором взаимоотношений членов УРА с клиентами, кандидатами и между собой. С этическими нормами и правилами взаимоотношений, зафиксированными в этом документе, профессиональное сообщество в дальнейшем должно было сверять свою деятельность.

Планы новоиспеченной Ассоциации были амбициозны: мы собирались стать авторитетным профессиональным сообществом, которое способно оказать методическую помощь и поддержку любому участнику рынка труда, выступить третейским судьей в случае возникновения конфликта интересов, создать единое информационное пространство для общения, обучения, обмена опытом и совместного поиска решений важных проблем индустрии. Также было принято решение разработать методику для проведения независимого рейтинга агентств, которую признавало бы методически корректной и справедливой большинство членов УРА.

Кое-что из этих планов удалось реализовать. В частности, зимой 2004 года был проведен рейтинг провайдеров рекрутинговых услуг города Киева. Корректность разработанной методики (она была защищена в Институте социологии НАН Украины) и тщательность проведения процедуры исследования могли стать образцом для многих профессиональных сообществ. (Например, ее успешно использует учрежденная Натальей Гасаненко маркетинговая компания Recearch Service, принимавшая участие в организации опросов в шоу «Свобода слова» Савика Шустера.) Но...

Подростки обычно стесняются самих себя. С возрастом это проходит, но тогда «возрастная» неготовность к адекватной самооценке сыграла с нами всеми злую шутку. В своем отражении в зеркале статистики мы не сумели разглядеть контуры будущей состоятельности, не восприняли этот мимолетный образ как стимул к развитию и обязательство измениться к лучшему. Мы решили... просто «закрыть глаза». Это была  вполне типичная для отрока (да и для многих взрослых, так и не сумевших стать таковыми) защитная реакция: зажмурившись, мы как будто отменяем реальность для самих себя и окружающего мира.

Более близкое знакомство с руководителями ведущих рекрутинговых агентств развеяло манящий флер неизвестности: интерес к регулярным контактам угасал, поэтому после проведения пары купленных вскладчину тренингов общественная жизнь в УРА вообще замерла...

 «Свято место пусто не бывает...» В мае 2004 года региональные рекрутинговые компании объединились в Ассоциацию региональных рекрутинговых агентств (АРКА). Новый объединительный проект тоже ставил перед собой цель «удовлетворить потребность в общении с коллегами». Он живет до настоящего времени.

Наша компания «Анкор СВ» вступила в российскую Ассоциацию консультантов по подбору персонала (АКПП), потеряв на время интерес к внутренним пертурбациям рекрутингового сообщества Украины. Снижение внимания к сверстникам-конкурентам вообще характерно для периода позднего отрочества... Но никакие локальные события не в силах отменить естественные законы развития живого социального организма: в ближайшем будущем отечественного рекрутинга уже явно просматривались свойственные юности самоуглубленность, поиск личностных смыслов, готовность испытать «на прочность» главные жизненные ценности..

Юность

Гуманистическая философская основа рекрутинга наглядна и интернациональна по своей сути. То, что было хорошо для развитых стран:

«...помочь обществу в подъеме экономики за счет усиления кадрового со­става компаний, а людям помочь сделать карьеру... сам рынок труда - это еще и отдельная огромная сфера для настоящего, с поль­зой всему обществу, предпринимательства, в чем убеждает деловая Америка»,

- не противоречило и интересам нашей страны. Но... высокие цели достигаются большими усилиями, а значит, требуют большей самоотдачи и - не побоюсь показаться пафосной - сложного нравственного выбора, подкрепленного энергией пассионарности. (Сноска 1)

Между тем, приверженцев идеи нового HR-сервиса становилось все больше. Сегодня помогают удовлетворять потребность бизнеса в кадрах:

- более 300 частных провайдеров услуг по поиску и подбору персонала (в Киеве - более 100 частных рекрутинговых компаний) ;

- армия служащих 725-ти государственных центров занятости (16 из которых работают в Киеве);

- не менее 70-ти более-менее известных Интернет-ресурсов, предоставляющих работодателям и соискателям возможность найти друг друга;

- не менее 30-ти специализированных изданий, посвященных кадровой индустрии.

Это уже вполне реальная сила (по крайней мере, многочисленная).  Казалось бы, взращенные на западных технологиях, мы должны были принять и стратегию четкой дифференциации, которая достаточно строго разводит разные сервисы. Различия (в технологиях работы с кандидатами и взаимоотношениях с клиентами) закрепляются принадлежностью к «своим» профессиональным гильдиям - ассоциациям. К сожалению, наше профессиональное сообщество пока вообще не структурировано и не институционализировано. Большинство участников рынка не обозначают свою специализацию, хотя индустрия в целом уже вошла в стадию юношеских поисков профессионального самоопределения, но реальная самоидентификация еще впереди.

Подкреплю свое мнение анализом management-recruitment (Сноска 2) и Executive Search (Сноска 3), состояние которых отслеживаю более внимательно. (Сноска 4) Как выглядит сегодня разделение провайдеров по этим видам сервисов и какова перспектива их специализации на ближайшее будущее?

Наши провайдеры - когда осознанно, когда по неведению - допускают смешение жанров, позиционируя себя как «и швец, и жнец, и на дуде игрец»: мы делаем и массовый, и менеджмент-рекрутмент, и Executive Search (ну разве что «примус не починяем»)... При этом игнорируется, что технологии эти различны: по самой организации бизнес-процессов, структуре организации, содержанию деятельности, особенностям обучения персонала, временным стандартам на ту или иную операцию и т. д. (см. таблицу).

Критерий

Executive Search

Стандартизованный рекрутинг

Уровень знаний и навыков субъектов поиска и подбора

высокий

низкий

Спецификации должности

уникальная

стандартная

Количество принимаемых в работу вакансий и стоимость услуги по заполнению каждой из них

мало вакансий с высокой стоимостью

много вакансий с низкой стоимостью

Территория поиска кандидатов

профессиональные социальные сети рекомендателей

база данных компании-провайдера, интренет ресурсы

Активность соискателей по отношению к смене места работы

не ищут работу

находятся в более-менее активизированном рассмотрении альтернативних мест работы

Мотивация кандидатов к смене работы

в оценке компании-работодателя ориентируются на интегральную оценку перспектив развития бизнеса, этические критерии, положение организации в обществе

ориентированы на финансовое вознаграждение

Основа делового партнерства с клиентом

равноправное партнерство с клиентом

функциональное общение, сфокусированное на конкретном заказе на поиск

Тем не менее, в некоторых публикациях рекрутеры стремятся размыть грани между этими сервисами, а порой и прямо заявляют об отсутствии различий в технологиях. Зачем это делается: чтобы поднять значимость (и цену!) стандартизированного рекрутинга за счет «снижения» Executive Search?! Это недальновидная политика. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту - уничижительному «Знаем мы вас... все одним миром мазаны!» со стороны клиентов. Общий авторитет индустрии в этом случае не поднимется...

Уважение к сложным и многогранным услугам Executive Search и management-recruitment на Западе сформировалось не вдруг, к взаимопониманию бизнес и консультанты шли десятилетия. Именно это уважение лежит в основе использования некоторых «изысков» технологии, «авансом» такие права не даются, и на неподготовленное сознание не переносятся.

Например, в нашей реальности трудно представить себе, чтобы клиент позволил организовывать первые встречи с кандидатами без предварительного ознакомления с их трудовой биографией - для «незамутненного восприятия личностного совпадения». На Западе такая степень доверия к профессионализму провайдера, основанная на успешном опыте - вполне привычная канва плодотворного сотрудничества. В нашей стране пока - выдающееся исключение...

У нас впереди еще долгий путь, но выбор направления этого пути сегодня затруднен смещением целей компаний-провайдеров. Только для немногих из них важны перспективы развития бизнес-сообщества страны, в то время как интересы большинства замкнуты исключительно в рамках собственного бизнеса. К чему приводит это фундаментальное различие?

Сфокусированность на собственных краткосрочных интересах формирует особую «картину мира»: экономическим макропроцессам здесь отводится роль природного ландшафта, к которому его обитатели вынуждены приспосабливать свои актуальные потребности и интересы. Ориентация на проактивность в отношении отечественной бизнес-среды требует активного анализа текущей ситуации, долговременных прогнозов возможных перемен и, что особенно важно, поиска механизмов инициации и реализации необходимых изменений. Различия в понимании своей миссии: «личное благополучие вне связи с благополучием остальных» или «личное благополучие как следствие благополучия индустрии (и шире - экономики страны в целом)» неизбежно приводят к несовпадению мировосприятия, а, следовательно, и способам «проявления» себя в деловом мире.

Успешность рекрутинговой компании во многом зависит от ее репутации, а значит все игроки неизбежно включаются в «имиджевое строительство». В последние пять лет для этого появлялось все больше возможностей: набирало активность выставочно-конференционное движение; печатные СМИ, радио, телевидение все чаще обращались к рекрутерам за экспертными оценками состояния рынка труда. Но за эти годы проблемы внешнего рекрутмента редко становились главными темами конференций и круглых столов, чаще рекрутинг рассматривался как одно из направлений внутрикорпоративного управления персоналом. Проанализируем в ретроспективе состав и тематику мероприятий.

Международный конгресс «Евразия: кадровые индустрии ХХI века», проведенный в сентябре 2000 г. по инициативе россиян «запустил» процесс. В 2002 году стартовал Ялтинский форум «Кадровый менеджмент»: проводится ежегодно весной, собирает в среднем 50-60 директоров по персоналу украинских, российских и белорусских компаний. Я просмотрела программы большинства этих конференций, но поскольку среди выступавших коллег - внешних рекрутеров не нашла соотечественников (в Крыму индустрию традиционно представляют российские консультанты), да и среди участников украинских рекрутеров также не обнаружила, то оценить влияние этого мероприятия на сознание отечественных потребителей и провайдеров рекрутинговой услуги как значимое, не могу.

В марте 2003 г. в Киеве прошла первая отечественная конференция «Управление персоналом в Украине 2003», а уже в сентябре того же года Одесса подхватила эту инициативу, собрав эйчаров на «Форум Персонал».

На киевском мероприятии рекрутинговую проблематику освещали преподаватель (Говорил, что грамотный рекрутинг является залогом безопасности компании. Предупреждал о грядущем дефиците талантов, о необходимости постоянно их искать и закреплять в компании.) и представитель госслужбы (Сообщил, что государство пока не оказывает давление на частные кадровые компании, чем некоторые из провайдеров и пользуются, стремясь «сорвать» прибыль количеством, а не качеством сервиса. Далее констатировал, что суть и традиции рекрутингового сервиса ему неведомы, но сотрудничество возможно при выполнении ряда условий: если государство будет создавать условия для прогноза и регулирования безработицы, а частные провайдеры будут ему в этом помогать; при этом «частники» могут занять «инновационно-остаточный» сегмент - поиск/подбор специалистов новых профессий и обслуживание граждан, которые по каким-либо причинам не хотят воспользоваться благами государственных центров).

Было и выступление представителя рекрутинговой компании на тему... «Оценка квалификации HR и линейных менеджеров компаний-клиентов»!!! (Автор утверждал, что менеджеры по персоналу региональных компаний нуждаются в прояснении сути и содержания рекрутингового сервиса. Незнание порождает узость видения, в результате чего работа эйчаров сводится к формальной координации взаимодействия внешних провайдеров с региональными менеджерами, которым и делегирована ответственность за отбор кандидатов.) Доклад этот энтузиазма слушателей, мягко говоря, не вызвал, поскольку в большинстве своем они представляли именно клиентскую сторону.

Среди 200 участников конференции представителей рекрутинговых компаний было не более 5 %. Если учесть, что в то время активно заявляли о своем присутствии на рынке около 150-ти рекрутинговых компаний, значит «весточку с рынка» смогла получить только каждая 15-я из них.

На одесском форуме из 26 мероприятий и шести общих дискуссий «за кофе» рекрутинг был представлен единожды: мастер-класс на тему «Подбор и оценка персонала. Новые технологии профессионального интервью» провела... бизнес-тренер. На этой конференции я не присутствовала, так что о содержательности и качестве выступления ничего сказать не могу. Но сомнения относительно того, что тренер мог передать участникам личный, проверенный работой в рекрутинговых «полях» опыт все же возникают.

Следующая весна подарила конференцию «Управление персоналом в Украине 2004». Не буду утомлять слушателей содержанием докладов - их тезисы можно найти в Интернете. Предлагаю поразмыслить над публичной активностью рекрутингового сообщества (в зеркале статистики личного присутствия/выступления на мероприятии). Итак, в программе - 25 мероприятий, включая показ коллекции деловой женской одежды. Среди докладов рекрутингу (и то - косвенно) посвящен один: «Люди для людей: спрос и предложение» Ирины Моржовой. Трое наших коллег: Елена Крамарева, Алексей Зволинский и Валерия Кирпичникова выступают с пропагандой возможностей смежных сервисов (тестирование, аутсорсинг).

Значит ли это, что у нас не было ничего важного и интересного, чтобы предложить коллегам по индустрии? Судя по результатам проведенных деловых игр (Сноска 5), нам было что сказать. Может быть, широкой аудитории были чужды проблемы, которые мы обдумывали и обсуждали в своем рекрутинговом кругу? Нет, проблемы найма беспокоили многих участников конференции. Какой смысл аттестовать персонал, если в компанию нанимают неизвестно кого? На что опираться в выборе политики вознаграждений, если возможности организации не соответствуют базовым потребностям сотрудников? Обидно, вложив душу и деньги в обучение и развитие людей, потерять их потому, что индивидуальные системы ценностей изначально не совпадали с корпоративной культурой компании... А в основе всех этих проблем - неэффективные технологии поиска и подбора. Профессиональные рекрутеры могли бы инициировать профессиональное обсуждение, способствовать зарождению своего рода «мозговых центров» индустрии.

Что помешало? Думаю, что коммуникативная проактивность - это следствие все того же фундаментального выбора: «фокус на сохранении личного бизнеса, что бы ни происходило с социумом» или «фокус на развитии личного бизнеса в рамках развития социума».

Возможно, высказаться рекрутеров не пригласили организаторы, так может мы рвались клиентов услышать? Без фанатизма... что подтверждает статистика участия в конференции: из 279 человек представителей рекрутинговых компаний набралось 7 % (тренинговых - 10 %, консалтинговых - 8 %). Много ли это для 2004 года? Вопрос для размышления. Мне кажется, что катастрофически мало, во всяком случае, для того чтобы клиенты всерьез начали относиться к нашей претензии на равноправное партнерство.

Упомяну еще две конференции, прямо посвященные проблемам рекрутинга: «Поиск и подбор персонала в Украине - 2005» и «Подбор и оценка персонала» 2007 года.

Темой дня специализированной конференции было привлечение персонала с помощью внешних провайдеров. Ряд докладов непосредственно отражал отношение клиентов к рекрутинговому сервису: «Продвинутые компании предпочитают за подбор не платить», «Реализация стратегии рекрутмента через управление взаимоотношениями с кадровыми агентствами», «Нравственные аспекты хедхантинга: ответственность сторон». Технологические аспекты рекрутинга обсуждали российские коллеги: Валерий Поляков «Ситуационное интервью по компетенциям: новый подход к оценке и отбору персонала» и Рустам Барноходжаев «Национальные особенности поиска Топ-менеджеров». Единственный представитель отечественных рекрутеров - Алексей Зволинский... освещал проблемы клиентов: «Тенденции потребностей в топ-executive ресурсах в Украине».

Усилился ли интерес рекрутеров к «профильному» мероприятию? К сожалению, статистика посещаемости говорит об обратном: среди 170 участников конференции представители рекрутинговых компаний составляли 5 %.

Хотели ли нас слышать, и хотели ли мы быть услышанными в прошедшем 2007 году? На конференции «Подбор и оценка персонала» вниманию слушателей были представлены 16 докладов и 7 мастер-классов. Наконец-то «обрело голос» и наше сообщество: тему «Подбор персонала» с позиции внешних провайдеров освещали представители трех отечественных рекрутинговых компаний (что составило 13 % от общего числа выступлений).

Мой доклад был посвящен общему анализу технологии Executive Search: ее отличию от других рекрутинговых технологий; роли и специфике консалтинговой составляющей этого вида сервиса; личностным особенностями и профессиональным компетенциям консультантов; процессной специфике и пр. Сергей Криворучко обосновал выбор технологии рекрутинга в зависимости от задач компании, а также имеющихся ресурсов (временных и финансовых), рассказал о стандартных ошибках подбора как следствии ошибочного выбора технологии. Дмитрий Козлов осветил особенности массового подбора, нарисовал типажи компаний-клиентов и рассказал о специфике взаимодействия с ними.

Еще одно выступление наших коллег был посвящено оценке лояльности соискателя, исследованию проекции с использованием провокативных техник интервьюирования. Живой отклик участников конференции со всей остротой высветил необходимость обсуждения в своем профессиональном кругу этических стандартов применения специальных методов, особенно - предполагающих нарушение личностной безопасности и психическое воздействие. Необходимость тем более насущную, что далеко не все практики готовы были уйти от «детской» позиции безответственности: «Смотрите как эффектно! При чем тут совесть?.. А что такого мы делаем!?.. »

Что о внешнем рекрутинге думали докладчики из числа клиентов? Примерно следующее: «Ищем сами, потому что - ничего сложного, а стоит дешевле. Рекрутинговые компании - внешний ресурс, рядоположный объявлениям в прессе, интернет-сайтам, прямому поиску, расклейке объявлений, рекомендациям сотрудников компании». И с таким отношением мы рассчитываем на уважение «авансом»? Думаю, что юношеский романтизм хорош в умеренных дозах. И ознакомить рынок с тем, что и как мы можем ему предоставлять - наша коллективная забота и ответственность.

Виталий Мазуренко, партнер компании «Формула успеха» (организатор конференций эйчар-проблематики) отчасти подтвердил мои наблюдения: публичная активность провайдеров рекрутинговых услуг в последнее время растет, они чаще выступают с докладами, тщательнее готовятся. С его точки зрения все больше провайдеров услуг начинают понимать, что навязчивые попытки продать - при первом удобном (а тем более неудобном) случае - не самый лучший способ завоевания авторитета для компании, да и популяризации сервиса как такового. Настоящие профессионалы ориентированы на долгосрочное партнерство, в основе которого - совпадение целей и подходов, понимание клиентом технологии услуги. Именно эти цели ставят они перед собой при подготовке выступления, стараются донести свою позицию до слушателей.

В то же время участники конференций - клиенты HR-сервисов - демонстрируют феномен когнитивного диссонанса. Выбирая темы и докладчиков будущей конференции, они предпочитают знакомые прикладные проблемы и коллег - менеджеров по персоналу (а это формирует запрос для организаторов). Но, выбирая на какое мероприятие пойти «здесь и теперь» - непосредственно во время проведения конференции, чаше отдают предпочтение внешнему провайдеру услуг.

Возможно, в «поле» к такому выбору склоняет фактор новизны: статистика отечественных HR-конференций недвусмысленно свидетельствует о затянувшемся «молчании» рекрутеров, тогда как позиции менеджеров по персоналу озвучивались неоднократно, предлагаемые ими методы и алгоритмы давно проверены на личном опыте. То есть - уровень полезности цеховых знаний рекрутеров клиентам неизвестен (в отличие от инструментария эйчаров). И только от нас зависит - обратить этот аванс доверия (пусть в основе его пока лишь любопытство) на пользу развития индустрии или растерять. Если будем тщательно готовиться к каждому выступлению, не жадничая делиться «сокровенным» - синтезом знаний и опыта, то доверие клиентов сохранится и прирастет. Но если будем и дальше хранить вид загадочно-молчаливых всезнаек или безответственно обещать - всем и каждому - любое персональное «чудо», то рынок нас отторгнет! И винить в этом будет некого, кроме себя.

Господин Мазуренко также обратил внимание на... скажем, «настораживающую особенность» поведения некоторых представителей рекрутинговых компаний, проявляющуюся во время проведения конференций и выставок. Безусловно, подобное публичное мероприятие - это площадка, на которой знакомятся с коллегами и устанавливают контакты с потенциальными клиентами.

В такой ситуации соблазн безраздельно завладеть вниманием «целевой группы» или собрать всю возможную персональную информацию для будущих контактов, как никогда велик. Ведь вот он, клиент - расслабился в зале, разомлел на фуршете... До правил ли хорошего тона тут!.. Оказывается, поведение далеко не всех людей нормируется культурными рамками.

Что же делать организаторам? Ставить дежурного возле каждого стенда с визитками участников мероприятия, или, может - объявить рекрутеров персонами нон грата? Если представители рекрутинговых компаний будут сметать все, не понимая, что 50 бумажек с корпоративными логотипами - это именно бумажки, что несолидная погоня за ними разрушает значительно более дорогостоящее - репутацию, то от них отвернутся именно те, на чье уважение они возлагают надежды. И то, что к такому поведению склонны новички в профессии, не снимает обвинения с их руководителей, ведь разрушают они репутацию не только своих компаний, но и всей индустрии.

Сегодня сообщество должно оперативно ответить на вопрос: «Этичность рекрутеров - излишество или условие выживания нашего бизнеса?» За его кажущейся риторичностью скрывается необходимость для каждого владельца бизнеса сделать личный выбор: применять тактику «выжженной земли», которая убьет для нашего сервиса саму возможность здорового долгожительства на рынке интеллектоемких услуг или бережно относиться к отечественному бизнес-ландшафту.

Честно ищущего ответ поджидают множество частных технологических развилок, например, оппозиция: безоговорочное соблюдение политик off-limits (Сноска 6) по отношению к трудоустроенным кандидатам и компаниям-клиентам против - меркантильного «мне очень надо». Принять ответственность за нравственный выбор сложно - особенно в ситуации усугубляющегося дефицита кадров. Незаметно подкрадывается соблазн избежать добровольно принятых ограничений, сделав небольшие и, разумеется, оправданные нравственные уступки самому себе. Да и в кулуарах все явственнее начинают звучать «оправдательные» аргументы:

- Если клиент (никогда-никогда) не узнает, что увел кандидата из компании именно я - тот, кто его и привел, то можно (временно/в этот раз) отступить от правила «неприкосновенности»»;

- Если в компании клиента есть привлекательные (в рекрутинговом смысле) сотрудники, которые (никому-никому) не скажут, что именно корпоративный провайдер сделал им «предложение, от которого они не смогли отказаться», то с ними можно договариваться...

Пока такое поведение еще не стало «нормой» нашей жизни, но, возможно, мы видим формирование тренда - обычая, который завтра будет определять нравственные границы, понимание того, «что такое хорошо, и что такое плохо».

Коллеги, помните: мы вместе сидим на крошечном острове, где - по определению - ничего не утаишь! Нарушение этики рано или поздно станет достоянием гласности, при чем не только «внутрицеховой» - узнает все бизнес-сообщество. И тогда «отмываться» придется всем - и чистым, и нечистым.

Не менее реальная угроза - «предпочтение стратегий кратковременного успеха». Что это значит: при продаже услуг провайдеры (не только рекрутеры) провоцируют ответственных за HR-бюджеты тайно присваивать часть корпоративных средств. Если убрать маскирующий эвфемизм, формулировка потеряет остатки деликатности: эйчарам предлагают откаты! И клиенты их берут...

Берут, предпочитая играть «свой маленький game» общекомандной победе с реальным конкурентом на реальном рынке!.

Берут, ставя под вопрос успешность - а иногда и само существование бизнеса!!.

Берут, не думая о последствиях нарушений этики ведения бизнеса!!!.

Берут, лишая тем самым свою компанию права объективно выбрать лучшую услугу, лучшего провайдера, нужный компании персонал, соответствующие ее потребностям тренинги и страховые программы!!!!.

Это неправильно, недальновидно! Я верю в здравый смысл провайдеров всех HR-услуг. Не сомневаюсь, что у нас хватит мудрости думать о будущем. Хватит мужества сохранить и бизнес, и самоуважение, и свою замечательную профессию - рекрутинг. Хватит нравственной силы продолжать жить, уважая себя, коллег, клиентов, соискателей вакансий.

Сконцентрировав сегодня внимание профессионального сообщества на этической составляющей нашего бизнеса, мы дадим отечественному рекрутменту шанс успешно развиваться в унисон с мировым рекрутингом.

Хотелось бы, чтобы юность нашей индустрии состоялась. Чтобы мы заложили хорошую основу ее мудрой зрелости. Только нравственный, мудрый опыт обеспечит сообществу профессионалов авторитет во «взрослом» бизнес-мире. На равных там разговаривают только с теми, кто знает - какие идеи он привносит, куда идет, как, и, главное - зачем?

Так хочется, чтобы рожденный и любимый всеми нами рекрутинг был не только честен, но и красив - душой и телом!

Сноска 1

«Пассионарность - это непреодолимое внутреннее стремление к деятельности, направленное на осуществление каких либо целей. Цель эта представляется пассионарной особе ценнее даже собственной жизни, а тем более счастья современников и соплеменников. Она не имеет отношения к этике, одинаково легко порождает подвиги и преступления, творчество и разрушение, благо и зло, исключая только равнодушие; она не делает человека героем, ведущим толпу, ибо большинство пассионариев находятся в составе толпы, определяя её потентность в ту или иную эпоху развития этноса». Л. Н. Гумилев,

Сноска 2

Management-recruitment - Работа по выявлению и оценке квалифицированных сотрудников требует длительного времени и усердия, четкой организации процесса, разбитого на несколько основных стадий или фаз типичного поиска.  Стадии работы взаимосвязаны и взаимозависимы, но они часто изменяются и  адаптируются рекрутером в ходе выработки им  своего собственного подхода к работе над конкретным заказом клиента. Профессиональный поиск  зависит не от везения, а от организации последовательной процедуры, посредством которой список потенциально подходящих руководителей сокращается до нескольких уникально квалифицированных кандидатов.

Сноска 3

Executive Search - Рекрутинг руководящих работников. Платные услуги, оказываемые независимым консультантом или группой консультантов, объединенных в фирму. Фирмы, занимающиеся рекрутингом руководящих работников, помогают менеджерам клиентских организаций находить и оценивать руководителей, подходящих для работы в соответствующей должности в коммерческих, производственных, государственных и некоммерческих организациях. Услуги этих компаний или отдельных консультантов оплачиваются нанимающими их для работы организациями. Рекрутинг руководящих работников представляет собой очень специализированную область управленческого консультирования, которая берет свое начало от  обычной услуги, предоставлявшейся фирмами по общему управленческому консультированию. Фирмы, занимающиеся рекрутингом руководителей, известные также под названием «консультанты Executive Search», в большинстве случаев выставляют счета своим клиентам помесячно, по мере продвижения поиска, и вычитают эти оплаты из общей окончательной стоимости услуг, часто доходящей до 35% от полной суммы годовой компенсации нанятого работника. Некоторые консультанты используют другие схемы расчетов с клиентом, такие как сумма, пропорциональная количеству затраченных на поиск дней или фиксированная сумма плюс расходы консультанта. Истинная роль консультанта, занимающегося рекрутингом руководителей, весьма далека от того облика, в котором его часто представляют, называя «прославленным пиратом», «охотником за головами» или привешивая еще какой-либо ироничный «ярлычок».

Сноска 4

Mass-recruitment- агентства, как правило, ограничивают свои усилия тем, что представляют заказчику кандидатов, активно ищущих работу в данном конкретном регионе. Когда клиент обращается  с несколькими однотипными вакансиями, агентство обычно просматривает свою базу данных в поисках резюме подходящих для данной вакансии аппликантов и, возможно, размещает объявление в местной газете для привлечения дополнительных аппликантов. Агентства  обычно стараются направить своих кандидатов в как можно большее количество компаний, так как оплату они получают от клиента  только в случае трудоустройства последнего. Большинство заполняемых вакансий - это низкооплачиваемая работа. Провести четкую границу между Агентствами по трудоустройству и Рекрутинговыми агентствами, работающими без предоплаты, иногда бывает весьма затруднительно.,

Аdvertising-recruitment Рекрутмент по объявлениям. Профессиональные рекрутеры четко осознают, что рекламная компания при выполнении конкретного заказа должна вестись продуманно и только с одобрения клиента. При использовании рекламного объявления рекрутеры должны действовать осторожно и абсолютно честно. В рекламном объявлении должна четко описываться позиция. В Европе и Канаде реклама нередко используется в процессе поиска руководителей.и, тем более - трудоустройство, включая вывоз людей на работу заграницу, в данной статье не рассматриваются.

Сноска 5 См. МП № 1, стр.

Сноска 6

Off-Limits Policy: Политика закрытого доступа. Ключевое понятие в Executive Search. Означает согласие рекрутера не контактировать с сотрудниками компании клиента по поводу смены работы. Для того, чтобы компания получила статус off-limits, необходимо определить само понятие «клиента» и временной интервал действия политики off-limits. Так, например, off-limits для консультанта может являться вся корпорация General Motors, или только одно из ее подразделений, для которого делался поиск, например, Chevrolet, или, еще более узко, только подразделение грузовых машин, или только Северо-Восточное отделение General Motors. Время, на которое компания становится off-limits, тоже может быть различным - год, два, три... Некоторые крупные компании Executive Search заявляют, что они не в состоянии придерживаться строгой политики off-limits, так как это могло бы очень сильно ограничить ресурсы по поиску кандидатов. Например, если поиск осуществлялся Цюрихским офисом, политика off-limits может не распространяться на Американское подразделение компании-клиента.  Строгость политики off-limits может также зависеть от того, насколько важным является клиент для рекрутеров. Независимо от того, является ли это вопросом этики, установленного порядка продаж или бизнеса, в любом случае необходимо полное взаимное понимание условий политики off-limits и желательно, чтобы условия были сформулированы в письменном виде как приложение к контракту.

.

 
Стандартная версия