2008-01-11
Штабные учения
Здесь Вы можете ознакомиться с допечтной версией статьи. 

Трагичность жизни Кассандры заключалась в том, что она пыталась поделиться с людьми идеей о коварности успеха, предостеречь их, разбудить бдительность, а люди, желая зафиксировать сиюминутный комфорт, не хотели слышать ни о чем, что мешало переживанию благоденствия. Тема бизнес-тренинга, организованного компанией Executive Search «Анкор СВ», на первый взгляд, звучит парадоксально, однако реальная жизнь пестрит парадоксами.  Цель его - привлечь внимание руководителей к едва заметным признакам зарождающихся проблем внутри внешне успешной организации, подвигнуть искать выход еще до того, как ситуация достигнет точки невозврата.

 

Вашему вниманию - пусть анонимные, но невымышленные истории бизнес-трагедий, пережитых докладчиками лично. Признанные профессионалы разных сфер управления (организацией в целом, ее финансами, человеческими ресурсами, стратегиями маркетинга, продаж, производства), продемонстрировали коллегам, как начинаются будущие проблемы. Общей в данных анализах будет способность докладчиков выйти за узкие рамки цехового взгляда. Объединяющим - желание подняться на балкон с обзором стратегического видения, чтобы вскрыть особенности связей между сопряженными зонами ответственности. Это будет послойное сканирование - вглубь и слой за слоем открывающее состояние органов, важных для жизни и благополучия организаций.

 

Что плохого в том, что у вас все хорошо в маркетинге?

Рассказывает Василий Лацанич (17-летний опыт управления бизнесом), в настоящее время - заместитель генерального директора, директор по маркетингу компании «МТС Украина»:

«Пример первый - об успехах быстрого роста. Продукт был абсолютным лидером продаж. У руководства компании создавалось ощущение, что близится насыщение рынка, смысла «рвать вперед» нет - мы и так впереди. Железная логика топ-менеджеров: заканчиваем эту беготню, урезаем инвестиции и добиваемся самого лучшего показателя «объем инвестирования на объем продаж». Эффект такого выбора - замораживание развития бизнеса, расслабление персонала. Что же произошло в реальности? Кто-то, считая себя самым умным и хитрым, прекратил развитие, а рынок продолжил расти. Инициативу перехватывает ближайший конкурент, который правильно определяет состояние рынка и бдит, когда лидер расслабляется. Почему? Откуда человек, который всегда у вас за спиной, так хорошо знает ваши намерения? Ответ - из анекдота: лидером в собачьей упряжке надо быть потому, что у тех, кто не лидер, обзор не меняется. У  «последователя» обзор не менялся, было достаточно времени на изучение действий пионера. Он сразу заметил смену стратегии, и теперь все, что ему требовалось, - это вовремя сделать рывок. На фоне слабеющего конкурента он стремительно развивается, а, лидеру, потерявшему однажды доверие потребителей, вернуть его очень сложно.

Я сейчас рассматриваю стратегии своих сотрудников на следующий год - хорошие идеи неглупых людей, но при этом из фокуса моего внимания не уходит тревога, порожденная прошлым опытом. Нет в этих стратегиях ответа на вопрос, как они соотносятся с реальной рыночной ситуацией.

Как можно было сделать такую очевидную ошибку? Путь следования к ней таков: поверхностное толкование состояния рынка, ошибочная оценка перспектив развития, неправильно выбранная стратегия, смещение акцентов и целей, низкая эффективность, демотивация персонала, в результате - стагнация.

Почему развалилась Pan Air - самая крупная авиакомпания после советского «Аэрофлота»? Потому что у нее из-за перепроизводства резко упали акции - так пишут в умных газетах и журналах. На этом, как правило, анализ заканчивается. Суть же в том, что где-то кто-то когда-то допустил определенные ошибки в расчете, каким будет рынок авиаперевозок через несколько лет, какие ему будут нужны самолеты и какие сервисные приоритеты будут у пассажиров. В нашем примере - ситуация очень похожая, только наоборот: рынок продолжил развиваться, а компания приостановила развитие.

Второй пример: на отечественный мало развитый для этого вида продукции рынок выходит международный супер-бренд. Представьте рынок жвачек или «сникерсов» постсоветских стран в 90-х гг. - это целый прорыв, ранее ничего подобного здесь не существовало. Компания была подготовленной к завоеванию новых территорий, с выверенной тактикой продвижения продукта, уже сработавшей в Южной Америке, Африке, Китае и на Камчатке. Происходит быстрое технологичное заполнение новой рыночной ниши.

В определенный момент местные люди, которым даровали свободу предпринимательства, начинают задумываться, почему бы не попробовать побороться с варягами. У них нет штампов, нет четкой стратегии, даже понимание общего рыночного развития у них довольно туманное, но зато они видят свой рынок непосредственно, а не через толстенную призму маркетинговых исследований. В конце 90-х в огромных количествах начинают рождаться мини-бренды, которые делают фланговые атаки на супер-бренд, в первую очередь, при помощи расширения ассортимента. Всем грамотным производителям известно, что наиболее эффективно производить один продукт на одной линии, что незачем производить несколько продуктов, несколько видов упаковок, если моно-продукт пользуется успехом. Психология большинства западных компаний - делать то, что хорошо продается, и стараться одним продуктом завоевать весь рынок. Поэтому многовариантность предложений местных производителей компания  с супер-брендом,  просто не брала в расчет. В итоге -  вроде, и продажи не упали, и даже выросли, потому что рынок в целом рос, но доля рынка супер-бренда с 75% снизилась до 25% - 25. Конкуренты отвоевали солидный кусок пирога. Причины оттеснения супер-бренда просты: «горе от ума»,  удаленность стратегической управленческой функции, «лень» штаб-квартиры, бюрократизм, недооценка усилий и энтузиазма новичков».

 

Завтрашние проблемы сегодняшнего роста

Рассказывает Дмитрий Огороднийчук (13-летний опыт управления финансами и бизнесом крупных западных и  украинских компаний):

«Успешная компания - из сферы розничной сети продаж. Из чего я исхожу, определяя ее как  успешную? Менее чем за год компания увеличила товарный оборот в несколько раз, количество торговых точек выросло до нескольких десятков, иначе говоря - рост шел бурный. В свое время торговая марка этой компании была одной из самых узнаваемых в отрасли, однако все это не помешало ей подойти к опасной черте убыточности. Но прежде, чем говорить о неприятностях, рассмотрим корни проблем и постараемся их квалифицировать.

Существует два метода планирования. Первый - планирование от имеющихся ресурсов, предположим, джентльмену двухметрового роста и 150 кг веса не стоит серьезно рассчитывать на успех в гимнастике - он и выбирает подъем штанги. Второй - планирование от желаемого: «Завтра ты должен поднять 300 кг!». «Почему 300, зачем должен и как это сделать?» - вопросы умершие, не успев родиться. Удивительно, но именно второй способ применила компания в выборе стратегии развития. Представьте себе ситуация, в которой топ-менеджеры спрашивают акционеров: «Скажите, пожалуйста, какую вы хотите рыночную долю в 2012 году?», «15%», - не долго думая, отвечают те. Сказано владельцами бизнеса - принято к исполнению его рулевыми. Таким образом родилась первая ошибка - состоялось планирование без привязки к ресурсам организации,  исходя из абстрактной цифры, которая родилась из чистого желания.

Для кадровой политики этой компании характерными  были взрывная карьера и затянувшееся увольнение. Поясню на примере: хороший продавец буквально за несколько месяцев мог вознестись на управленческую позицию, на которой начинал проявляться  недостаток  его компетенций. Не оправдывавшего ожиданий сотрудника честно ставили в известность - ему ищут замену. После чего выходили на дефицитный рынок квалифицированных управленцев, где правят бал свои законы и найти замену можно быстро далеко не сразу. Быстрый переход на уровень некомпетентности  - одно из следствий взрывной карьеры, имели свои результаты - внутреннее увольнение пока еще работающего сотрудника.  Все бы ничего, но в таком демотивированном состоянии люди могли работать по году и больше, и речь идет отнюдь не о продавцах...

 И еще несколько штрихов. Сокращение социальной дистанции - с акционером или топ-менеджером любой продавец был на «ты», что имело  крайне неприятные последствия. В силу демократичности, несбалансированной ответственностью, у сотрудников складывалось впечатление, что руководству можно соврать или не сказать всей правды. За этим закономерно следовало снижение  возможностей управленческого давления и управленческого спроса.

Размытые зоны ответственности и нечеткость делегирования. У генерального директора есть множество полномочий, но есть и запреты - он не должен изъясняться как философ, поскольку с философа практический спрос невелик. Когда подчиненные не получают четкой задачи: что, когда, с какими ресурсами и какими полномочиями сотрудник должен сделать, - ни к чему хорошему это не приводит.

Отсутствие культуры работы с информационной системой. Речь не об определенных IT-продуктах, а о системе сбора необходимой управленцам информации в целом. С этим фактором связан, например,   такой момент, как недооценка рисков рыночной ситуации. Проект по запуску сети магазинов набирал обороты, дескать, рынок растет, но при этом из зоны внимания ускользало  ключевое событие  - на него нацелился мощнейший иностранный конкурент, у которого и опыта, и ресурсов  на захват потребительской приверженности было намного больше.   

Узкое понимание роста. Менеджмент думал: «Продадим, условно говоря, миллион единиц основной продукции - заработаем столько-то денег, продадим два миллиона - заработаем вдвое больше». Вовремя это в корне неправильное предположение никто не опроверг, и оно работало, пока компания не вступила в демпинговую войну, которую развязал конкурент.

Для большей ясности классифицируем проблемные зоны на SOFT (все, что связано с взаимодействием людей в организации) и HARD (все, что связано с материальными активами компании, которые можно измерить). И еще две, дополняющие классификацию характеристики: дефект дизайна (недостатки организации) и дефект исполнения (недостатки работы сотрудников). К примеру, если дом рушится из-за того, что плохой проект - это дефект дизайна, если вы строите по чудесному проекту, но прораб - бестолочь, это - дефект исполнения.

У рассматриваемой организации проблемы были следующие. 

  • Низкая лояльность низового персонала. Продавцы расценивали свою работу как временную, соответственно, просто отбывали смену, особенно не напрягаясь. В такой атмосфере зачастую процветают воровство и приписки. Приписками, в частности, грешат менеджеры, которым страшно сказать начальству, что они не выполняют планов. Это опять таки приводит к искаженной картине действительности, к тому, что акционеры вкладывают деньги туда, откуда их следует вынимать.
  • Отсутствие описания процессов и формата магазинов сети порождало не соблюдение успешного стандарта. Тиражировать успех, открывая сотый магазин можно только в случае, если у вас все процессы откатаны, прописаны формализованы и обязательны к исполнению. В виду отсутствия формализованных процессов компания открывала каждый следующий магазин менее удачно, чем предыдущий, появлялось все больше «магазинов-холодильников», где товар залеживался. Розничная сеть сильно наминусовала.
  • Несформированная культура исполнения. В сети магазинов широко была распространена практика обратного делегирования. К примеру, приходит к вам подчиненный и говорит: «Помнишь, я должен был сделать то-то и то-то, но не сделал, не получилось. Вот проблема - разбирайся». В силу того, что «все - друзья», все очень демократично, пропал «разбор полетов» как обязательный элемент контроля будущего. И еще более тяжкий грех - отсутствие привязки доходов персонала к доходам компании: финансовый план организации - естественно, в дензнаках и с надеждой на чистую прибыль, план для продавца - в штуках продаваемого продукта. Предприятие ввязалось в ценовую войну с мощным конкурентом, и план в штуках резко разошелся с тем, что нужно было предприятию. При этом никто не сказал продавцу: «Дружище, продай некоторое количество аксессуаров к основному продукту, тем самым компенсируй потери в прибыльности из-за демпинга». Никто не говорил этого даже менеджерам. Таким образом, что стимулируем - то и получаем - доходность продаж пошла вниз, причем очень резко.

 

Если какие либо из перечисленных выше симптомов, вы увидели в своей организации, есть смысл насторожиться и покопать глубже в поиске причин. Цель данного кейса - подвигнуть топ-менеджеров и владельцев задавать вопросы, не быть самоуспокоенными и не воспринимать ситуацию роста как данную свыше и навсегда. Если вы не понимаете, откуда растете, то, скорее всего, не будете понимать, и откуда падаете».

 

Врез

Симптомы будущих проблем роста

SOFT

 

  • § Низкая мораль организации (к примеру, настроения в коллективе: «мы, маленькие задавленные, делаем деньги, топ-менеджмент ничего не делает, только нас загружает»)
  • § Воровство
  • § Вранье в отчетных показателях
  • § Текучесть кадров (разумно сравнивать со стандартами отрасли и если они ниже внутриорганизационных, значит, для среднестатистического сотрудника ваша организация нехороша и неперспективна)
  • § Отсутствие четко регламентированной ответственности
  • § Абстрактные планы, несбалансированные бюджеты (идентификатор - бюджеты организации постоянно пересматриваются, как правило, на понижение, что порождает циничный подход: «что бы шеф не «обрезал», запрашиваем больше»)
  • § Интересы сотрудника и организации не связаны
  • § Нет регулярной честной оценки результатов и прозрачной системы вознаграждения
  • § Самоуспокоенность

HARD

  • § Стабилизация показателей
  • § Рост ниже, чем у конкурентов
  • § Падение доходности
  • § Падение отдачи от инвестиций
  • § Убыточные подразделения - долгожители
  • § Регулярные проблемы с ликвидностью
  • § Накопление неликвида (склад задолженностей)
  • § Проблемы продуктового портфеля (к примеру, 10% продуктового ряда приносит 80% валовой прибыли, а вы упорно расширяете ассортимент)

Конец вреза

 

От монополии до краха

Виктор Мойсеенко (7-летний опыт работы в сфере организации производства), в настоящее время - руководитель проекта организации сервисной сети компании «Автек»:

«История первая - об автобусах.

В конце 90-х - начале 2000-х гг. украинские автомобилестроительные предприятия находилась в стадии коллапса: оборудование распродавалось, профессионалы были в большинстве утеряны, оставшиеся кадры - сотрудники с низкой лояльностью и разрушающимися профессиональными навыками. Самое печальное - основной продукт был не в фокусе внимания его производителей и являлся лишь частью бартерных схем. Мы все помним времена, когда в городах начали появляться переоборудованные советские РАФы, газели и др. небезопасные для езды авто. Постепенно требования к частным перевозчикам ужесточались, и они были вынуждены покупать более надежную технику. Таким образом, образовалась незаполненная, привлекательная своими потребительскими размерами бизнес-ниша - малого пассажирского транспорта.

В это время передовая в Украине автомобилестроительная корпорация купила контрольный пакет акций одного из мелких машиностроительных производителей.  На его базе решили организовать производство городских автобусов малого и среднего класса. Большие финансовые возможности позволили быстро переоснастить производство - наладить конвейерную сборку; новый управляющий директор путем жесткого администрирования наладил производственную дисциплину, снизил потери от воровства. Как впоследствии оказалось,  ход был верным: по прошествии трех лет новый производитель обрел силу,  рынок был разделен между двумя производителями автобусов среднего класса в пропорции 50/50, и соревнование между ними балансировало на уровне 3% доли рынка, при этом прибыльность нового предприятия была вдвое выше, нежели у конкурента.

Но уже тогда появились первые предвестники последующих неудач. Приняв решение войти на рынок пассажироперевозок, руководство недооценило и не использовало ряд возможностей и, наоборот, переоценило используемые им ранее. Например, один из конкурентов по отрасли,  вследствие лоббирования законодательства, получил преференцию по налогу на прибыль. Эта находка  оказалась по достоинству оцененной нашей компанией только пост-фактум. Из-за высокой маржинальной привлекательности комплектующих, собственники не воспринимали конечный продукт производства как основной носитель прибыльности, поэтому не искали и не планировали внедрение перспективных стратегий продажи конечного продукта.  В то же время была допущена важная кадровая потеря -  руководитель производства, имеющий технологический опыт продвижения на рынке конечного продукта, был переведен в другой регион.

Возглавить новое направление предложили мне - в то время специалисту, ответственному за финансовые потоки компании. Я четко осознавал полное отсутствие у себя компетенции производственника, но согласился - повлияли амбициозное желание проявить себя и понимание того, что в случае моего отказа, второго предложения может не последовать. Наличие готовой технической документации позволило миновать стадию проверки опытных образцов и сэкономить время выпуска первой партии продукта, а  к концу года завод производил ежемесячно уже 20-25 автобусов. Все внимание и действия управленцев  были направлены на улучшение процессов производства, однако из виду было упущено несколько важных факторов. Ошибка, ставшая очевидной спустя некоторое время, - отсутствие технической компетенции высокого уровня и удовлетворенность отношениями «иностранный поставщик комплектующих - отечественный потребитель комплектующих» воспрепятствовали своевременному  переходу отношений в стратегическое партнерство в логике  «производитель-производитель».

Проект производства больших городских автобусов, которые могли решить проблему разгрузки транспортных потоков, осуществлялся, базируясь на предположении о том, что продаваться они будет в апробированной и ранее успешной технологии продаж легковых автомобилей и малых автобусов частным потребителям. Я значительно позже, чем следовало, осознал, что муниципальный транспорт, состоящий, как правило, из парка больших и супербольших автобусов, имеет хорошую перспективу только при условии финансирования покупок из бюджетов муниципалитетов и органов местного самоуправления. Для частного перевозчика большие автобусы были неинтересны, т. к. не позволяли быстро (до трех лет) возвратить вложенные инвестиции, а с бюджетной сферой никто не работал. Только после накопления большого количества продукции на складе стало понятно, что стратегию продаж надо кардинальным образом реорганизовывать.

Стало очевидным, что для продукта, основным потребителем которого была бюджетная сфера, требовал принципиально других подходов к планированию и продвижению - работу с законодательной базой, общение с городскими чиновниками, выбивание доли бюджета на инвестирование покупки. Всю продуктовую линейку нужно было рассматривать в контексте запросов города, то есть продавать не продукт, а бизнес, который называется «перевозка» - маршрут, обеспеченный необходимым количеством автобусов для пиковых загрузок и маршрутными такси. Собственникам компании следовало уходить от привычной позиции «заполнения рыночных ниш», а ориентироваться на позиции субъекта, который формирует рынок под тот продукт, который сам же и производит.

Кадровые просчеты выразились в задержках  зарплат производственникам, и как следствие - породили кадровые потери. Усугубило ситуацию  решение перенести производство на другую производственную площадку, без учета влияния региональной специфики имеющихся трудовых ресурсов. В реорганизацию новой производственной площадки продолжали инвестироваться огромные средства. Осознав всю опасность подобного развития событий, я предупредил руководство о возможных последствиях, однако, видимо, был недостаточно убедительным, чтобы заставить его выйти из зоны комфорта - «у нас все хорошо». Тогда я уволился, посчитав компанию бесперспективной.

По прошествии семи лет неуспешного ведения бизнеса, новые модели автобусов большого и супербольшого класса так и не были запущены в производство. Доля рынка маршрутных такси с 50% снизилась до уровня 15%, остальные ниши заполнены техникой иностранного производства.

История вторая - о катерах.

Благоприятное стечение обстоятельств: наличие технического образца для изготовления продукта, невостребованной никем производственной базы и профессионалов, не имеющих альтернативных предложений работы, помогли предприимчивым искренне увлеченным людям, запустить успешный бизнес - выпуск катеров. Производство пластиковых деталей из полиэфирных смол избавляло от поиска субподрядчиков, а другие технические комплектующие не были прочно связаны с технологическими решениями изготавливаемых корпусов, что позволяло работать с разными поставщиками и не держать склад комплектующих. На украинском рынке производитель оказался в выгодном положении монополиста. Постепенно компания достигла предела своей технологии производства - 8 катеров в месяц.

В это время появился крупный заказчик из России, который требовал удвоения объемов производства. Интенсификация требовала создания технологической документации и выстраивания отлаженной, работающей по четкому графику производственной цепочки. Собственники делегировали эту задачу нанятым профессионалам из сферы производства, обещая кроме ответственности средства, полномочия и содействие в реорганизационных процедурах.

Процесс интенсификации производства в сжатые сроки требует довольно жесткого расписания сроков каждого этапа для каждого вовлеченного сотрудника. Как оказалось, один из совладельцев идею резкого увеличения производства не принял, и периодически накладывал вето на запланированное в пользу решения тех задач, которые казались ему более выгодными с точки зрения сиюминутной прибыли.  Графики срывались, стабильности системы нарушалась.

При тщательном анализе финансового обеспечения производства стало понятно, что неграмотная организация бухгалтерского учета и отсутствие правильной технической  документации повлекли за собой неправильный расчет себестоимости выпускаемой продукции. То есть, в течение длительного периода последовательно формировались неочевидные убытки. Сбои своевременности поставки комплектующих, которые при небольших объемах воспринимавшиеся как приемлемые риски, в новых условиях привели к тому, что интенсификация труда по производству корпусов не оборачивалась увеличением создания готовой продукции. Хаос в управлении и задержки зарплат разрушали лояльность персонала и снижали дисциплину - начался отток кадров.

Ситуация стала изменяться нарастающими темпами. Наступил момент, когда прошлые ошибки в организации учета превратились в необратимые потери. Особенности контрактных условий работы с дистрибьютором привели к накоплению задолженности; решение о получении кредитов под закупку при наличии серьезной задолженности во взаиморасчетах с контрагентом, снижало рентабельность; единственное собственное средство производства стало объектом залога под товарный кредит...»

 

Врез

Две истории - один результат

  • § Игнорирование деталей-предвестников будущих проблем приводят к коллапсу в работе всего организма компании
  • § Отсутствие профессиональной базовой компетенции у большинства руководителей приводит к ошибочным стратегическим решениям
  • § Неспособность увидеть и переломить сопротивление переменам внутри организации блокирует сами перемены
  • § Отсутствие необходимого кадрового резерва для решения бизнес-задачи, игнорирование опасности оттока профессиональных кадров повышает риск невыполнения задачи.

Конец вреза

 

Управление человеческими ресурсами

Рассказчик - Евгений Варзарь (10-летний опыт работы в сфере управления человеческими ресурсами, 7-летний опыт построения системы управления персоналом), в настоящее время - директор департамента управления человеческими ресурсами АКБ «Кредитпромбанк»:

«Система управления человеческими ресурсами (классика) состоит из комплекса семи основных процессов: подбор и адаптация персонала, кадровое делопроизводство, оценка компетенций и  исполнения (аттестация),  реализация системы компенсаций и вознаграждения, обучение и развитие в кадровом резерве, изучение морально-психологического климата, формирование корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Только при условии, что все эти процессы выполняются правильно, возникает мотивация как состояние души.

На примере истории из собственного опыта я хочу показать, что развитие организационной культуры - это не просто механистическое участие в «правильных» процессах, описания определенных корпоративных норм и заповедей, это не то, что получается автоматически в результате проведения комплекса определенных мероприятий. Это осознанное формирование организации в целом как живого способного к развитию  организма.

Итак, компания - лидер отрасли, в ней работает порядка 3,5 тыс. сотрудников, представительства - по всей Украине. Руководитель, он же - единоличный собственник, - личность, парадоксально объединившая харизматичность стиля лидерства  с жестко авторитарным стилем управления. Человек, который одновременно был и лидером, и папой, и героем, и олицетворением гордости компании. Он мог вложить баснословные деньги в новый проект  именно потому, что ему этого хотелось. Мог в сердцах разогнать заседание совета директоров, а потом мириться с ними на неформальной вечеринке.  

Культивировавшаяся корпоративная культура - гордость за принадлежность к касте Лучших, психологический климат - Великое служение идее принадлежности к  Лидерам. Не все такую установку принимали - текучесть кадров доходила до 66%. Мотивация - это интегральная штука - суммирующий итог совпадений материального и духовного. Так вот, представьте себе ситуацию, что все хорошо, есть статус, есть бизнес, есть вознаграждение, но дважды в день руководитель твоего подразделения бьет тебя сапогом по голове и говорит: «Ты - дурак». Тебя правильно вычислили из сотни желающих занять эту должность, сопроводили, оценили, дали премию, послали учиться, но дважды в день, образно говоря, - «сапогом по голове». Стиль управления на линейном уровне копировался с «Главного Образца», но не подкреплялся его харизмой. А следовательно, результат выражался в неудовлетворении потребностей сотрудников в безопасности и признании. Корпоративная культура - гордость за принадлежность к «Великой Компании» - порождала высокие ожидания, которые не оправдывались на уровне рабочих отношений.

Необходимо было подкрепить Веру правильно выстроенной системой корпоративной культуры, предложить, какие-то реально работающие механизмы формирования лояльности персонала. По результатам анализа директором по персоналу был намечен следующий план мероприятий: а) вовлечь в процесс создания корпоративных ценностей и стандартов Лидера, совет директоров, линейных менеджеров, сотрудников; б) провести мероприятия по ознакомлению всех и каждого с новыми корпоративными стандартами работали на обеспечение этапа знания о нововведениях; в) подтвердить реальность новых ценностей примерами их реализации действием, прежде всего в поведении Харизматического Лидера.

На практике это выглядело следующим образом. Написали текст новой корпоративной культуры. С ней «пошли в массы» - провели ознакомительные сессии, втянули людей в процесс обсуждения, пробудили в них надежду, что изменения будут. Документ приняли, разместили на сайте компании, издали газету. Вняв мольбам директора по персоналу, Лидер его дает персоналу примеры перехода культуры в практику - куплены давно обещанные корпоративные автомобили. Второе подтверждение родилось в ситуации  увольнения одного из ключевых сотрудников. Все ожидали, что бедолагу, как обычно, сопроводят пинком в спину и плохими словами, но Лидер - дарит букет роз, в прощальном слове благодарит за работу, чем вводит и бывшего сотрудника, и весь персонал компании в состояние эмоционального транса. Одним словом, поверили все сотрудники, и следствия не заставили себя долго ждать: улучшился общий психологический климат, вдвое сократилась текучесть кадров - это породило пристальное внимание к дальнейшим проявлениям норм Новой Культуры. Но Лидер сорвался, ему просто надоело ограничивать себя в проявлениях бурного темперамента.

Я скажу известную вещь - культура пишется собственником, то, что есть наверху, ретранслируется вниз. Прошло какое-то время и несколько последующих факторов свели на нет всю ту работу, которая была проведена, - обманутое доверие выродилось в полное недоверие. Могу сказать, что сейчас НR-отдела в глубинном понимании в этой компании нет за невостребованностью.

Выводы: слова начинают выполнять функцию корпоративной ценности тогда, когда за ними в безусловном порядке следуют дела. Сколько бы мы не старались превозносить или учить свой персонал, если не ценим его и относимся к нему плохо, то он все равно проголосует за лучшую жизнь ногами, уносящимися в сторону выхода. Насилие в свободном мире работает только до момента нахождения нового места работы. Без жесткого внешнего принуждения мы, люди, не соглашаемся добровольно выступать объектом отрицательного стимулирования».

 

Врез

О главном в УЧР

  • Вчера в бизнесе главенствовала  ИДЕЯ. Тот, кто ее имел, был успешным вопреки невменяемым собственникам, неправильным бизнес-процессам или полному их отсутствию, непрофессиональной команде.  Сама по себе идея вытягивала бизнес.
  • Сегодня, если у тебя есть СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ и ПРОДУКТ, остальное  не играет существенной роли.
  • Что будет завтра? Завтра будем бороться за ЛЮДЕЙ.

Конец вреза

 

Вместо выводов

Разложенные по полочкам ошибки менеджмента в приведенных историях кажутся до нелепости очевидными, однако не стоит забывать, что их герои были умными людьми, умевшими зарабатывать деньги.

В фокусе - успех. Почему? Опыт показывает, что особенно часто риски формируются в период стремительного роста бизнеса, незамеченные «проблемы благого времени» превращаются в застой, в итоге - деградацию организаций. Сыплющиеся, как из рога изобилия, доходы могут по-разному распределяться. Кто-то избирает путь инвестирования во взрывное развитие: начав масштабное организационное строительство, переоценив ментальные, финансовые, кадровые и управленческие возможности своей компании, они исчерпывают имеющиеся возможности, так и не успев воплотить в жизнь грандиозные планы. Другим, наоборот, импонировало удовлетворение персональных потребностей. Организация, используемая как источник накопления личных сокровищ, вынуждена была довольствоваться недоинвестированием, и закономерно становилась иллюстрацией к поговорке: «Какая рыбка, такая и юшка». Желание «зажать» накопленные инвестиционные средства именно тогда, когда в копилке было особенно много, мол «Зачем удобрять, когда и так растет?», выглядело парадоксальным для внешних наблюдателей, но владельцам, вовлеченным в ситуацию, казалось единственно правильным и логичным. Третьим хотелось «остановить прекрасное мгновение». Так называемый кризис самоуспокоенности приводил к тому, что система управления останавливалась в  развитии и  оказывалась не готовой гармонизовать себя в условиях усиления давления не стоящих на месте конкурентов. Установки стратегов были иногда диаметрально противоположными, а результат парадоксально схож: доля рынка утеряна, структуры разбалансированы, менеджмент оставался неумелым, т. к. элементарно не успевал подтянуться под новые потребности своих организаций.

Целью всех докладов на семинаре было зародить здоровое зерно сомнения: «все ли так хорошо, как кажется на первый взгляд?», дать почву для размышлений. На интегрирующей сессии, которая состоялась после них, присутствующие (владельцы и руководители из разных сфер бизнеса), удобрив зародившиеся зерна собственным практическим опытом, пытались найти ответы - в чем же корень зла, где именно были допущены ошибки. Интересно, но в ходе нескольких часов обсуждения главный вывод, к которому они пришли, заключался в том, что ошибка - в непризнании ошибок, в первую очередь своих.

 

ВрезСимптомы будущих проблем роста

SOFT

 

  • § Низкая мораль организации (к примеру, настроения в коллективе: «мы, маленькие задавленные, делаем деньги, топ-менеджмент ничего не делает, только нас загружает»)
  • § Воровство
  • § Вранье в отчетных показателях
  • § Текучесть кадров (разумно сравнивать со стандартами отрасли и если они ниже внутриорганизационных, значит, для среднестатистического сотрудника ваша организация нехороша и неперспективна)
  • § Отсутствие четко регламентированной ответственности
  • § Абстрактные планы, несбалансированные бюджеты (идентификатор - бюджеты организации постоянно пересматриваются, как правило, на понижение, что порождает циничный подход: «что бы шеф не «обрезал», запрашиваем больше»)
  • § Интересы сотрудника и организации не связаны
  • § Нет регулярной честной оценки результатов и прозрачной системы вознаграждения
  • § Самоуспокоенность

HARD

  • § Стабилизация показателей
  • § Рост ниже, чем у конкурентов
  • § Падение доходности
  • § Падение отдачи от инвестиций
  • § Убыточные подразделения - долгожители
  • § Регулярные проблемы с ликвидностью
  • § Накопление неликвида (склад задолженностей)
 
Стандартная версия