УКР РУС ENG
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня
на главную написать нам

Группа компаний "Алла Коняева и Партнеры"

подбор менеджеров высшего звена и ключевых специалистов
обзоры заработных платаутстаффинг и интерим менеджментаутплейсмент
Уникальный сервис под эксклюзивный запрос. Со скромным обаянием профессионализма 21 - Сентябрь - 2018
XX:XX:XX
 
  Новости  
 

Украина, 01054, Киев,
Ярославов Вал 21 Д, оф. 1, цокольный этаж
Вход с ул. О. Гончара 26 тел./факс: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© "Анкор СВ", 2006

©"Алла Коняева и партнеры",2008
Все права защищены.
Частичное использование
материалов сайта
возможно только
с письменного разрешения
Компании "Анкор СВ"
 
2012-10-03
План

Алла Коняева ПСИХОЭКОЛОГИЯ РАССТАВАНИЯ С СОТРУДНИКОМ. ПОДСКАЗКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА.

Управление процессом высвобождения
Щадящее увольнение - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки от администрации при увольнении сотрудников.
Предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняемыми сотрудниками.
Управлять процессом увольнения – значит снижать уровень стресса и эмоционального травмирования, обеспечивать применение к увольняемым принципов справедливости.
Сокращение определяется как ситуация, при которой руководство решает, что работник или работники являются лишними по отношению к потребностям в специалистах конкретного профиля, и другую подходящую работу им предложить невозможно.

Моделирование добровольных уходов
Метод благоприятных возможностей (эвфемизм «позволить уйти» как реализация установки «всех выпускать – никого не впускать»). Мотивы – карьерный, зарплатный рост.
Метод избегания неприемлемых условий – моделирование любых разновидностей психологической нетерпимости у сотрудников, например, уменьшение количества подчиненных, выведение из подчинения самых сильных и одаренных, и пр.
Селективное сокращение – компания загодя собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму, заявления действительны в течение нескольких лет и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.
Метод открытого окна – компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода. Принимается управленческое решение о сумме, за которую люди согласятся уйти (выше установленного законом минимума). Мотив – до разворачивания кризисной безработицы работу будет найти легче. Опасность – могут уйти не те, на кого рассчитывали. Тогда придется идти на попятную и предлагать контрсуммы, чтобы ключевые сотрудники остались.
Досрочный выход на пенсию – недостаток данного метода тот же: администрация не полностью контролирует процесс. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. В результате "Дюпон" хотел уволить 6,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена.
Моделирование недобровольных уходов
Изменение технологических и бизнес-процессов таким образом, чтобы появилась избыточная рабочая сила, с которой компания «вынужденно» расстается. Разновидность – имитация такого изменения.
Завышение норм труда или занижение норм оплаты за единицу труда с целью устранить тех, кто не способен или, скорее, не хочет их выполнять. Например, применение процедур управления по показателям работы (KPI) и дисциплинарные или финансовые взыскания за низкие результаты.
Использование трудовых конфликтов (индивидуальных или коллективных) – состояние отношений между работодателем и работником (работниками), свидетельствующее о разногласиях между ними по вопросам действующих коллективных договоров или индивидуального контракта. Использование штрейкбрехеров (законодатель ограничил внешних рекрутеров в этой услуге). Использование рассогласований подразумеваемого контракта.
Подразумеваемое увольнение – побуждение к уходу в стесненных временных рамках (требование решения в условиях давления временем), создание невыносимых физических условий работы или моббинг. Относится к карательным мерам и большинство руководителей согласятся, что лучше их не применять.
Временная приостановка производства, мнимые банкротства, недоброжелательные поглощения и пр.
Конечно, увольнение – это неприятная процедура для обеих сторон. Ей нужно уделять должное внимание, как на стадии планирования, так и реализации.

Отсроченные следствия моделирования уходов и планирование страховки
Личностные, ролевые деформации участников, неадекватное восприятие процесса и предмета договоренностей организации и сотрудника при увольнении.
Длинная история конфликта формирует дисбаланс ожидаемых выгод и возможностей от расставания
Порождает тактики угроз, мести, воровства, диктата внутренних препятствий договоренностям
Планируем подстраховку
Уязвимые места – риски, которым подвержена компания (не только внешнего окружения, но и внутренние, такие, например, как чрезмерная зависимость от одного клиента, высокая доля прибыли из нестабильного сегмента, наличие проблем с преемственностью руководства и т.п.).
Гибкость – способность организации быстро адаптироваться к ухудшениям, например, готовность к аутсорсингу бизнес-процессов, которые были под ответственностью

Мониторинг потребностей в работниках
Руководство постоянно анализирует сценарные планы будущих событий, которые могут повлиять на потребность в количестве работников, готовит общие программы проведения возможных сокращений
Заблаговременно планирует снижение потребности в работниках и позволяет осуществиться естественной убыли – в нужный момент прекращают наем новых. Трудность – в периоды высокой безработицы естественный отток снижается, поэтому сроки лучше оценивать «пессимистически».
Для прогнозирования важно знать статистику предприятия по типичным причинам увольнений: смерть, пенсия, здоровье, собственное желание – в целом и по подразделениям.
Цифры статистики связывают с политиками поощрений и вознаграждений – т.о. влияют на текучесть.

Считаем финансы «расставания»
Анализ доходов от сотрудника производится в сопоставлении с рентабельностью и прибыльностью подразделения
Издержки, связанные с расставанием, включают:
Стоимость увольнения плюс стоимость аннулирования рабочего места и его возобновления
Стоимость найма считается как сумма расходов на информацию о вакансиях и работниках, на отбор кандидатов, социализацию и адаптацию, обучение, контроль за выполнением соглашения на испытательный период. Делаются поправки на демографическую, экономическую, технологическую, инфраструктурную, экологическую, политическую и социальную специфику, оказывающих давление на рынок данных специалистов.

Вытеснение личных мотиваций
Чем занимается этот сотрудник в настоящее время? (Самый обобщенный ответ, какой только возможно получить, потом пойдет детализация)
Чего компания хочет достичь, поручая сотруднику заниматься этим?
Почему он занимается этим?
Отвечает ли то, чем он сейчас занимается, потребностям клиентов (внешних или внутренних), кто они, его клиенты?
Откуда нам это известно?
Как то, чем он сейчас занимается, выглядит на фоне того, чем занимаются его коллеги?
Есть ли какие-то другие способы, с помощью которых можно добиться такого же результата?
Не следует ли воспользоваться этим способом определения того, кто в этом случае оказывается ненужным?

Каков будет вклад этого решения в корпоративный успех? Потери?

Политики в отношении трудных сотрудников
Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам – это нужно отдельно исследовать. Ярлыки, которые нуждаются в уточнении
 истоков их появления:
непослушные и неуживчивые, сложно подчиняющиеся
ленивые – отлынивают от работы
злые – «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением
беспомощные – так стараются преуспеть, что терпят неудачу
эмоциональные – слишком озабочены своими переживаниями
аморальные – обеспокоены своими корыстными целями
оборонщики, саботажники и уклонисты – воздвигают барьеры при малейшем намеке на какие-либо дополнительные активности, избегают перемен
ожесточенные – постоянно «носятся» со своими обидами
бесчувственные – не обращают внимания на окружающих
недалекие – обычно делают ограниченные заключения
самоуверенные – стараются выглядеть непогрешимыми
запуганные – опасаются всего и вся.

Этапы подготовки к сложным переговорам об увольнении
1. Допереговорный процесс
сбор информации
решение об увольнении, выбор юридической формы
2. Концептуализация
определение интересов
предложения и контрпредложения
творческая проработка вариантов
формула успешного выхода из конфликта
принятие обязательств
3. Отработка деталей
исследование ближних и дальних последствий применения формулы успеха
технический и процессный анализ
рассмотрение особенностей реализации
документирование согласованных договоренностей.

Переговоры при расставании
Значимый канал обратной связи – полученная информация может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий по изменениям в организации. Позволяет организации и сотруднику более взвешенно оценить факт увольнения.
Помогает высветить истинные причины увольнения и оценить различные аспекты производственной деятельности: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Совместный анализ «узких мест» в организации помогает, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. 

 
Версия для печати :: Отправить другу

 
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня