2010-04-27
Интервью для Директора типографии

Анастасия Кольцова для журнала «Директор Типографии»

Интервью с   Аллой  Коняевой, партнером компании  Executive Search «Анкор СВ» посвящео исследованию экспертного взгляда рекрутера на вопросы вузовского, внутрикорпоративного и самообразования

Продолжая заданную на прошлых страницах тему, с вопросом о качестве украинского образования и методах подготовки кадров мы обратились к опытному профессионалу -  Алле Коняевой, партнеру  компании Executive Search «Анкор СВ», консалтинговой компании «Алла Коняева и партнеры» и компании по предоставлению услуг интерим-менеджмента «AA&D Interim».

Алла Петровна, как, на основании своего 18-летнего опыта рекрутмента, Вы оцениваете уровень вузовского образования в Украине?

А.К. Могу ответить на этот вопрос не только как рекрутер, но и как человек, который преподает в Киевском национальном университете им. Т. Шевченко и читает лекции на двух программах MBA. Меня пригласили как специалиста, который ежедневно в практике сталкивается с  следствиями разрыва между теорией классического образования и практикой HR деятельности.  Отмечу, что спецкурс, который я читаю в университете, включен в программу второго года  магистратуры. То есть, его слушателям очень скоро предстоит начать применять выученное в практике. Когда студенты видят, что преподаватель дает им связку теории с реальностью, инструменты для работы и зарабатывания денег в ближайшем будущем, они становятся высоко мотивированными на посещение лекций. Отсюда вытекает одна из приоритетных задач вузовских администраторов - привлекать в учебный процесс «практиков» из бизнеса, которые могут дать ценную информацию о последствиях внедрения теоретических положений  в практику, которой преподаватели далекие от реального бизнеса  чаще всего не владеют.

Важно при этом организаторам вузовского учебного процесса не упустить из вида, что варяги очень нуждаются в более-менее  комфортных условиях. Для «человека практики» преподавание - не основная деятельность, а дополнительная. Поэтому, если вузы хотят пользоваться их знаниевым и временным ресурсами, они должны учитывать факт загруженности  и, при условии, что привлеченный практик выполняет все нормы передачи знаний, не перегружать  дополнительными активностями.

Важно также не ожидать глубокого погружения их в вузовскую культуру и традиции - в видении извне  в данном случае вуз заинтересован, оно скорее ресурс полноценного обучения, чем помеха.  Например, выполняя  распоряжение по разработке тестовых опросников как способа контроля знаний я, как практик, могу быть  противником данного метода: у студентов и так слишком мало в учебном процессе задач, тренирующих автономность суждений, инновационное видение. Сведение контроля за усвоением знаний  к простому выбору из готовых вариантов решений «a, b, c» - значит, недостаточно готовить их самостоятельной работе. Условия в реальности гораздо более неопределенные, чем в учебнике, поэтому вузу лучше озаботиться, как стимулировать порождение аналитическо-синтетической деятельности, а не сужать его возможности по альтернативному мышлению. На мой взгляд, первое, чему вуз должен научить -  навыку самостоятельного добывания современных знаний, умению искать, ответственности за процесс и результат.

Если вузовские чиновники не преодолеют желание навязывать «людям дела» свои правила игры, «практики» у них не задержатся. Привлекая в учебный процесс успешных бизнесменов, нельзя пренебрегать их инаковостью, заставлять танцевать танцы в чуждой технике. Иначе  в ответ можно услышать: «До свиданья, ребята! Пойду я, лучше, заниматься своими основными делами». Во-вторых, для улучшения качества  образования обязательно нужно в него встроить стимулы для непрерывного саморазвития преподавателей. Как и в бизнесе, это саморазвитие возможно только при условии наличия включателей мотивации достижений. У нас же до сих пор сохранилась советская система вознаграждения за научные степень и звание, которые требуют весьма условных усилий для подтверждения их регулярного обновления. Как знать, что профессиональное саморазвитие преподавателя  не замерло 20 лет назад в день получения кандидатского / докторского диплома? Преподаватель слабо заинтересован узнавать что-то новое, вести научную деятельность, если в качестве последействия ни кнутов - ни пряников, ни признания - ни позора... 

А что касается обучения на программах МВА? Три года я преподаю на двух  программах МВА Киевской бизнес школы и бизнес школе при МАУП - коллизии с подчинением человека практики правилам образовательной системы в сотрудничестве нет. Взамен актуализируется  другая проблема: количество аудиторных часов для рассмотрения очень серьезной тематики, явно мало. Например, на тему стратегического управления человеческим ресурсом, включающей вопросы планирования кадрового состава, подбора, обучения и развития персонала, удержания и регулирования эффективности труда, формирования корпоративной культуры и  психологического климата, компенсационных политик - отводится всего шесть часов, в то время как для каждой из этих тем пяти часов однозначно мало. В результате, преподаватель, даже владея глубокими знаниями, вынужден отсекать 90% полезной информации, чтобы дать слушателям целостную картинку.

Люди, которые приходят получать MBA, как правило, не имеют много времени, чтобы самостоятельно углубляться в изучение каждого вопроса программы. Поэтому на выходе они получают более-менее целостное, но поверхностное представление о важных, многоаспектных и сложных процессах.

Проблема, как мне кажется, состоит еще и в том, что у нас нет взаимосвязи послевузовских программ обучения с вузовскими. И получается, что в университетах дается теория, которую с практикой никто не связывает, а в рамках послевузовского образования дается общий обзор практики, вне контекстов взаимосвязи с разными объяснительными теориями.   Про другие области говорить не хочу, но в сфере  управления людьми очень полезно было бы  вузовские программы строить на основе запросов от  практики. В этом случае фокус обучения сместился бы с традиционного обучения классификации и сортировки людей по разнообразным основаниям, на то, как сделать, чтобы работники эффективно сотрудничали друг с другом в решении корпоративных задач и достижении бизнес-целей. Если бы запрос шел от практики, студентов бы учили, как из существующих на предприятии сотрудников взращивать в меру сплоченные команды, компенсирующие недостатки отдельного силой общего.

  
Анастасия Кольцова: В полиграфии среди руководителей бытует мнение: «Вузовская корочка кандидата неважна - главное, чтобы человек был хороший». Что думаете по этому поводу?

А.К. В роли рекрутеров мы привыкли, что  вузовское образование требуется  по умолчанию. Следующий этап отбора - оценка знаний, умений, навыков, компетенций и личностных качеств живого человека. Вуз дает базу, формирует мировоззрение и общее отношение к предмету специализации. Тогда же закрепляются такие полезные для трудовой деятельности навыки, как способ получения новых знаний и информации, настойчивость в достижении конечного продукта, будь то создание реферата, курсовой или дипломного проекта. И предприятия, которые понимают, что могут подстраховаться от ошибок найма, используя знания о человеке во время учебы, активно работают с вузами.

Например, «большая четверка» консалтинговых компаний (PriceWaterhouseCoopers, Deloite, Ernst&Young и KPMG) начинает взаимодействовать со студентами экономических факультетов буквально со второго курса, и к концу учебы лучшие из них привлечены и трудоустроены. Приблизительно также выглядит ситуация с программистами. Предприятия, которые понимают выгоды института стажировки, всегда будут обеспечены квалифицированными кадрами. А те, кто его игнорируют, вынуждены набирать новые кадры из того, что осталось невостребованным, не выдержало проверки практикой.  Я бы выделила два главных достоинства приглашения студентов на практику к себе на предприятие. Во-первых, институт стажировки позволяет закрыть будущие вакансии студентами, проверенными на работоспособность, сообразительность, усидчивость и умение постигать новое. Во-вторых, они же -  недорогой рабочий ресурс, который может за небольшое вознаграждение устранять завалы рутинной работы,  высвобождая ценное время штатных специалистов для решения более серьезных производственных задач. Другое дело, что инструментом стажирования надо научиться правильно пользоваться, т.е. заранее продумать, как сделать пребывание стажеров наиболее экономически эффективным для вашей компании. Возможно, выделить отдельного человека, который максимально формализует этот процесс, напишет методические рекомендации и будет аккумулировать несложные рутинные задачи, которые можно передать на выполнение студентам. Опять же, ничто так хорошо не позволяет проанализировать работоспособность, склонность к оптимизации, ответственность и прочие важные качества сотрудника, как рутинная работа, которой на любом предприятии всегда много. 

Анастасия Кольцова: Есть ли какие-то универсальные советы по поводу того, когда лучше брать специалиста, требующего обучения, а когда искать человека, способного с первого дня приступить к поставленной задаче?

А.К. Если нет времени на обучение, то, понятное дело, надо искать готового специалиста. Но, давайте посмотрим на этот вопрос шире. Уверена, нет ни одного механизма в полиграфии, который человек с базовым техническим образованием и хорошей способностью к обучению, не мог бы освоить. Взять же на работу человека, который знает досконально уникальную машину (программу, технологию), и при этом  не хочет знать ничего более - значит, решить задачу сегодня, но заложить основу для  проблем завтрашнего и, тем более, послезавтрашнего дня. И здесь философский выбор работодателя: если он хочет строить организацию, успешную не только сейчас, но и в перспективе, нужно брать на работу тех, кто умеет думать и обучаться, не зависимо от того, что конкретно у него в базовом образовании. У каждой деятельности своя специфика и свои требования к ключевому набору знаний и умений кандидата, но, думаю, этот принцип универсален и при выборе технолога полиграфического предприятия, и бухгалтера, и экономиста. 

Прежде чем ругать людей, персонал, систему образования,  не лишним будет адресовать ряд вопросов себе как руководителю: «Какие люди мне нравятся? Почему? От каких стереотипов мне надо отказаться, потому что они не полезны для благополучного будущего предприятия?» Мысль о том, что вузы выпускают плохих специалистов, деструктивна, потому отсекает целый сегмент потенциально перспективных сотрудников. Так же, искать только тех, кто, как ключик в ячейку, попадает в функционал, - значит исключить часть способных к  развитию и изменениям при изначальном дефиците  возможностей.

При собеседовании с кандидатами на работу в фокусе интервьюера должна быть мысль не о том, как отсеять всех неподходящих, а наоборот - как найти, опознать, привлечь всех потенциально  походящих. При такой установке такие качества соискателя, как способность к альтернативному мышлению, освоению нового, гибкость, не останутся незамеченными, недооцененными. 


Анастасия Кольцова: Ваши контраргументы по поводу высказывания: «Зачем инвестировать в обучение, если сотрудник может уйти в любой момент?»

А.К.: У отрасли (страны) с такой доминантой восприятия - нет будущего. Если подавляющее большинство руководителей примет данную установку, то где они собираются находить новые знания и навыки? Если же, наоборот, многие компании будут стимулировать и создавать условия для проращивания новых знаний  большинством работающих, вопрос смены персонала станет менее драматичным испытанием: на рынке в целом будет из кого выбирать и, отпуская обученного сотрудника, вы будете иметь больше шансов на адекватную замену. Общая копилка профессиональных кадров будет бедна, если туда будут вкладывать единичные организации, и богата, если будут вкладываться все работодатели. В то же время быть даже в числе  инвестирующих «единиц» все равно выгодно: защитить свой обученный ресурс правильной системой вознаграждения и здоровым психологическим климатом в коллективе всегда дешевле, чем  перекупить чужой готовый. Да и лояльность при этом не купишь. А возможность профессионального развития в организации - значимый компонент приверженности сотрудников. Есть еще один момент: те, кто не учат, а раскрывают рот на чужое, всегда вынуждены довольствоваться сформированными чужими ценностями, стилем подчинения, корпоративной культурой, которую имеет новый сотрудник. 

Анастасия Кольцова: Вопрос несколько философский, и, тем не менее: какие ментальные характеристики украинского трудового населения вы бы выделили?

А.К.: Вижу смысл сравнивать украинский менталитет с русским: во-первых, в Украине это две преобладающие нации; во-вторых, много украинских бизнесов имеет российских инвесторов, которые присылают в страну своих менеджеров, откомандировывают в Россию наших и, соответственно, должны понимать и учитывать наши ментальные особенности. Я бы выделила следующие характерные черты украинцев.

Во-первых, период терпения между планированием цели и достижением результата у нас длиннее, чем у россиян.        Во-вторых, наверное, меньшей склонностью к  рисковым экспериментам в экстремальных условиях. Нам более свойственно 100 раз подумать прежде, чем один раз отрезать. Из-за того, что принятие решений пролонгировано во времени, их сложно бывает поменять, ибо оставшееся время может не предоставить такой возможности. Исходя из вышеозначенного, думаю, организаций с украинским стилем ведения бизнеса больший потенциал стабильности, чем с российским стилем. И длиннее период терпеливости сотрудников в тугие времена. Что еще? Эмоциональная амплитуда самовыражения украинца менее широка, чем у русского человека. Минус этого - большой пласт неочевидно вызревающего недовольства: руководитель может думать, что сотрудник лоялен и удовлетворен, а на самом деле у него просто не началось внешнее эмоциональное проявление внутреннего состояния. Склонность к терпеливому упрямству может преподнести работодателям неприятный сюрприз: когда рынок труда проснется, и у их сотрудников появятся альтернативы, предприятия могут неожиданно быстро оголиться.

Поэтому я бы рекомендовала все кадровые решения пропускать через поправку: «Понимаю ли я степень неудовлетворенности своих сотрудников?» и уже сейчас думать о профилактических мерах: «Как сделать так, чтобы люди захотели остаться в нашей компании, когда тяжелые времена закончатся?» К этому можно добавить обстоятельность украинца в обустройстве среды обитания. Вспомните классику советского кинематографа: армейский старшина обязательно хохол. Для украинца важно выстроить себе комфортные условия труда, «обжить», адаптировать под себя рабочее пространство. Я бы сказала, что нашим сотрудникам более важно иметь очерченную зону ответственности, они склонны к упорядочиванию своей работы и доведению ее до конца. Безусловно, эти мои заключения носят умозрительный характер и, как любое стереотипное суждение, справедливы лишь отчасти.


Анастасия Кольцова: Ваши любимые профессиональные книги?

А.К.: Из психологической и философской литературы - Фрейд, Роджерс, Ялом, Макиавелли (его «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия» нравятся больше, чем «Государь»), Виктор Франкл - недавно в очередной раз с огромным удовольствием перечитывала «Человек в поисках смысла».  Из бизнес-литературы - книга «Варвары у ворот» Брайана Бурроу и Джона Хельяра, которую надо читать параллельно с «Финансистом» Теодора Драйзера. Из классики - «Законы Паркинсона» и «Принцип Питера». Для понимания рынка ценных бумаг много дала книга «Покер лжецов» Льюиса. Из классики менеджмента: авторская книга Тейлора о его научном менеджменте, «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций» Сидни Финкельштейн, «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» Герстнера, «Структура в кулаке» Минцберга. 

 
Стандартная версия