УКР РУС ENG
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня
на главную написать нам

Группа компаний "Алла Коняева и Партнеры"

подбор менеджеров высшего звена и ключевых специалистов
обзоры заработных платаутстаффинг и интерим менеджментаутплейсмент
Уникальный сервис под эксклюзивный запрос. Со скромным обаянием профессионализма 23 - Сентябрь - 2018
XX:XX:XX
 
  Новости  
 

Украина, 01054, Киев,
Ярославов Вал 21 Д, оф. 1, цокольный этаж
Вход с ул. О. Гончара 26 тел./факс: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© "Анкор СВ", 2006

©"Алла Коняева и партнеры",2008
Все права защищены.
Частичное использование
материалов сайта
возможно только
с письменного разрешения
Компании "Анкор СВ"
 
2009-07-15
Нить Ариадны
Нить Ариадны. Что делать предприятию, задолженности которого вышли из-под контроля?

Дмитрий Огороднийчук, исполнительный директор, партнер компании «AA&D Interim» (г. Киев), Анастасия Кольцова

Против лома ЕСТЬ приемы. Перефразировав крылатое выражение, можно с достаточной долей оптимизма взглянуть на трудности в работе с кредиторами типографий, прежде всего - с банками и лизингодателями. Попробуем помочь директорам максимально просто описать свое положение и подготовить свой собственный план действий по управлению долгами.

Это «руководство» создано на основании данных нескольких полиграфических предприятий, учредители и топ-менеджмент которых согласились открыто общаться на непростую тему долговых обязательств. Но оговорюсь сразу - это не универсальный рецепт. Статья ориентирована на тех, кто, во-первых, имеет рыночную нишу или же готов ее создавать и, во-вторых, понял: активное управление кредитными проблемами гораздо эффективнее, чем выжидание.

Итак, определим опорные точки. Для того чтобы управление долгами было эффективным, на мой взгляд, необходимо разобраться со следующим:

  • 1) существующей рыночной нишей предприятия, т. е. понять, есть ли ниша вообще и насколько сильна позиция предприятия в ней;
  • 2) потенциалом для дальнейшего роста;
  • 3) машинным парком - как материальной основой для работы типографии.
  • В этих трех пунктах нужно определить, где находится потенциал для прибыльного роста предприятия и четко понять, какие активы типографии (как материальные, так и нематериальные), необходимо защитить в первую очередь. Потеряете эти активы - вряд ли сможете развить бизнес (будет нечем, не с чем и не с кем).
  • 4) Ликвидные средства типографии - насколько возможно собрать дебиторскую задолженность, есть ли что продать и т.п. (понимание, откуда возьмутся деньги в ближайшее время);
  • 5) кредиторы: кому за что должны, как и чем гарантировали платежи, как ведет себя кредитор (благо, уже есть история работы в кризисных условиях). Чтобы работать с кредиторами, необходимо понять, что и от кого можно просить, как это делать, что защищать и чем жертвовать.

 

Ищем достоинства

1. Рассматривая рыночную нишу предприятия, мы ищем его сильные стороны - то, за счет чего бизнес выживал в конкурентной борьбе в прошлом. Под нишей будем понимать сегмент, отличающийся от остального рынка по мотивам покупки или требованию к полиграфическому продукту (это могут быть стартовые пакеты и карточки для мобильных операторов, журнальная продукция, упаковка и пр.). При этом, доля предприятия в нише может быть всякой, однако реальная польза от небольшой доли невелика. Также плохо, если ниша уменьшается и будет уменьшаться. Как показало наше исследование, если  у предприятия и была своя достаточно четко обрисованная ниша, сейчас от нее запросто могло остаться 40%. Однако даже  при сужающейся нише у предприятия есть возможность улучшить ситуацию. Например, типография может подобрать объемы своих конкурентов, разъяснив им свои преимущества как самостоятельно, так и с помощью мотивированной рекомендации от партнеров - известный принцип пирамидных продаж; нарастить оборот с «живыми» клиентами и за счет имеющихся отношений начать печатать для них дополнительную продукцию. Укреплять отношения можно по-разному, но здесь важен индивидуальный подход: чем больше вы и ваши менеджеры знают о клиенте (его интересах и потребностях), тем больше у вас шансов сделать предложение, от которого он не захочет отказываться. И здесь можно выходить за рамки только бизнеса: билет на футбольный матч «Динамо» -  «Шахтер» заядлому болельщику или приглашение на концерт Патрисии Каас ее фанату способны надолго отбить у клиента желание смотреть по сторонам.

Второй аспект, важный для понимания конкурентной силы предприятия, состоит в ответах на то, ПОЧЕМУ у типографии были сильны позиции именно в этой нише. Честно ответив на этот вопрос, можно а) понять, был ли успех случаен и независим от предприятия или же он опирался на реальные конкурентные преимущества; б)  оценить, какие из этих преимуществ сохранились сейчас. Помощь в обнаружении своих конкурентных преимуществ может оказать такой инструмент, как составление конкурентного профиля (см. рис. 1):

 

 

 

 

2-3. Ответы на два последующих вопроса для полиграфической отрасли взаимосвязаны, т.к. зачастую именно наличие машин определенной мощности и конфигурации определяет способность типографии выполнять те или иные работы. Но все же, не машинами едиными жив бизнес - во многом, конкурентное преимущество достигается мыслью, новыми решениями, технологией и репутацией. Так, одно из предприятий имеет в планах работу по производственной кооперации с другой типографией, которая поможет им продавать больше за счет дополняющего парка оборудования. Для другого - актуальной стала программа работы с закупщиками полиграфической продукции, т.е. местом приложения усилий является позиционирование типографии у ее целевой аудитории (например, как самой надежной).

Для чего мы разбираемся с рыночной позицией и  планами типографии? Затем, чтобы владельцы четко уяснили свои конкурентные преимущества и продумали, насколько защищенными являются их ключевые активы на случай агрессивного поведения кредиторов. При этом важно понимать: то, что является важнейшим активом для типографии (например, машина или комбинация машин), может представлять собой весьма посредственный залог для финансового учреждения, которое совершенно не представляет, как на нем зарабатывать деньги. Из этих соображений кредитор может быть очень заинтересован в том, чтобы должник жил и работал. К сожалению, как мы видели, изначальное понимание этого есть не у всех финансистов - но в ходе переговоров его можно прививать.

4. Чтобы понять, где есть быстрые деньги (или доказать кредиторам, почему их не будет), необходимо рассмотреть баланс предприятия. В этом вопросе нас особенно будут интересовать дебиторы, материалы и оборудование. Начнем с последнего пункта. Нередко, когда в типографиях стоят машины, которые используются несколько раз в год, однако занимают место, требуют обслуживания и т.п. Если такая техника, большей частью простаивающая  и не создающая типографии конкурентного преимущества в избранной нише, есть, разумно попробовать ее сбыть или сдать в аренду. Безусловно, сделать это сейчас нелегко, но те, кто не попробуют, точно не продадут. В отношении материалов я бы использовал ровно ту же логику.

По дебиторам, чтобы понять их правдивое финансовое положение и обеспечить взыскание долгов на договорной основе, должна вестись плотная работа. Там же, где надежд на будущие выгоды нет, стоит обращаться в суд. На самом деле, чем на более длительный период и точнее вы можете делать прогноз своих денежных поступлений, тем больше аргументов у вас есть для того, чтобы просить у кредитора бонусные условия. Говоря метафорично, реалистичный прогноз денежных поступлений - это лом, которым открывается сердце банка. 

 

Формируем переговорную позицию

5. На этой стадии руководитель типографии уже знает точно: какую нишу и за счет каких своих сильных сторон он хочет обслуживать, какие активы,  люди, запасы ему нужны, какие деньги к нему скорее всего придут и когда. Таким образом, он уже в состоянии делать следующий шаг и оценить положение своих кредиторов (здесь я пишу о банках и лизинговых компаниях, но и при финансировании от поставщика приемлем тот же подход).

Для полиграфической отрасли характерно, что кредитор держит залог на машину(ы), что дает ему право отобрать оборудование и тем самым потенциально нарушить конкурентную силу типографии. При этом, чтобы точнее понять силу своей позиции в переговорах с кредитором, нужно  разобраться в объеме обязательств предприятия и учредителей. Последнее важно потому, что многие банки требовали поручительства учредителей на займы предприятия.

Важно также разобраться с настроем кредиторов: некоторые из них все время кризиса поднимали процентную ставку, индексировали стоимость проданного оборудования, ужесточали иные условия договора. Нередко это делалось в одностороннем порядке, нарушая даже прописанные в договоре способы уведомления должника об изменении условий. Прикладной совет: переведите все переговоры с банками на письменную основу - никаких устных договоренностей, обещаний, требований. Например, у одной из типографий был случай, когда менеджер достаточно известного в Украине банка предложил оформить полугодовую отсрочку по выплате тела кредита, на которую заемщик согласился. Через пару месяцев так называемых каникул, сославшись на отсутствие документального подтверждения договоренности (электронная переписка, понятно, в расчет не бралась, а менеджер к тому времени был уволен), банк объявил клиента должником и в соответствии с типовым договором получил одностороннюю возможность изъятия поступлений со счета клиента. Иные банки, которых меньшинство, не меняли условий займа, понимая, что курсовых убытков итак вполне достаточно, чтобы разорить должника.

У нескольких поиграфических компаний, с которыми удалось пообщаться на наболевшую тему, кредиторы разделились именно на такие два лагеря: агрессивный кредитор, отказывающийся замечать изменения в экономике, и умеренный кредитор, менеджмент которого понимает, что лучше не форсировать события и вместе перетерпеть плохие времена, но «не выдавить» должника из бизнеса. Второй подход едва ли продиктован альтруизмом - это просто продуманный ход действий, понимание того, что печатная машина в руках у банкира едва ли стоит столько, сколько она может стоить как часть работающего предприятия. Также учтите: признание долга невозвратным обяжет банк начислить резерв в размере непогашенных обязательств по кредиту, что банкам очень невыгодно (когда банк выдает кредит, нормативы НБУ обязывают его начислить резерв: например, на 100 грн выданных денег 2 грн резервируются на случай неприятностей у должника. Если должник со временем будет признан проблемным, сумма резервирования возрастает и может достигнуть 100% от  суммы долга. Таким образом, банк не только теряет 100 грн кредитной задолженности, но и вдобавок вынужден вывести из оборота еще 100 грн своих денег).

Разобравшись в поведении кредиторов, можно рассмотреть варианты предложений. В наших случаях мы выработали следующие подходы.

  • Встречное предложение агрессивному кредитору

Здесь нужно быть готовым судиться и иметь серьезные намерения защищать свою позицию в судебном порядке. Так, можно тормозить деятельность кредитора путем обжалования его действий в суде (благо, кредиторы часто не затрудняют себя соблюдением договора, обоснованиями повышения ставки и т.п.); в зависимости от сделанного вклада в оборудование можно рассмотреть его полную отдачу (если технику все равно невозможно прибыльно эксплуатировать); предложить банку выкуп оборудования с дисконтом - ведь де-факто стоимость оборудования сильно упала за последние месяцы. Учтите, что многие банки сейчас действительно готовы закрывать кредит с дисконтом, чтобы не нести операционных расходов и рисков  в кризисный период. Также можно просить снизить процентную ставку до приемлемого для предприятия уровня. Все эти предложения необходимо обосновывать, показывая кредитору два исхода: плохой - когда все развивается как есть, и не настолько плохой, когда можно рассчитывать на то, что какая-то сумма будет погашена. Главное в этих предложениях - четко понимать, чем можно пожертвовать, и быть готовым защищать свою позицию в суде. Т. е. прежде чем делать такое предложение, нужно проработать защитную позицию с юристом на тот случай, если судиться все-таки придется; продумать, как вести бизнес в условиях судебного процесса.

  • Встречное предложение умеренному кредитору

Кроме того, что умеренному кредитору можно делать все те же предложения по оптимизации долга, есть смысл посмотреть, можно ли консолидировать у него долги предприятия. Например, из двух кредитов типографии один имеет ставку 12,3%, а другой - 19,4%, при этом вполне возможно, что перекредитовать второй долг у первого - более лояльного - кредитора будет проще, чем бороться с агрессивным партнером. Подчеркну, что предприятие выигрывает от любой ставки, которая ниже, чем текущая, при этом решает все свои проблемы в одном месте, а также избавляется от недобросовестного (нелояльного к нему как к клиенту) банка-партнера. Для банка, консолидирующего долг, это также выгодно по ряду соображений:

- он не делит прибыль предприятия, причитающуюся ему по кредитным обязательствам, с другим более «жадным» банком, т. е. с большей вероятностью может надеяться на аккуратные платежи от клиента;

- получает дополнительную прибыль на новом кредите - как не крути, но это ключевой источник заработка банков, который они волей-неволей должны возобновлять;

- зарабатывает лояльность клиента на будущее, причем не только этого, конкретного, а и всех его партнеров по бизнесу, которым он расскажет о столь редкой сегодня готовности банка идти навстречу клиенту;

- в некоторых случаях консолидация долга - это еще и возможность для банка улучшить качество залога. Например, если две единицы оборудования составляют собой производственную связку (например, многокрасочная печатная машина MAN Roland формата В1, предназначенная для печати по картону, и высечной пресс BOBST к ней в линию). Даже в случае банкротства клиента, реализовать это оборудование вместе будет проще, чем по отдельности.

Предостерегу сразу - консолидированный долг означает возросшую зависимость от кредитора, поэтому идти на подобное соглашение имеет смысл, внимательно взвесив все «за» и «против» нового кредитного договора.

Все описанные выше способы предполагали мирное урегулирование конфликта, но замечу, что у предприятия также есть агрессивные сценарии поведения с кредиторами: например, при помощи своих компаний инициировать процесс банкротства предприятия, назначить через суд подконтрольного себе управляющего и таким образом усложнить другим кредиторам доступ к финансам и имуществу предприятия. Это рисковая акция, которая может иметь тяжелые последствия для бизнесмена (за ряд нарушений законодательства о банкротстве в Украине предусмотрена уголовная ответственность), тем не менее, против лома есть приемы, о которых заемщику, столкнувшемуся с авторитарным поведением банков, стоит знать.

 

Врез

Если в жарком бою ты остался живой...

Значит, нужные книги ты раньше читал![1] Несколько слов о роли прогнозирования для ведения бизнеса.

Необходимость освещения этой темы для меня стала очевидна после недавнего заседания на представительном собрании топ-менеджеров. Докладчики делились опытом работы в условиях кризиса, но в каждом выступлении звучало примерно следующее: мы начали готовиться к кризису в октябре-ноябре. В то время в стране уже вовсю бушевала курсовая нестабильность, показатели ряда отраслей уже месяцами снижались и даже совсем недальновидному наблюдателю было ясно, что проблемы будут. Не берусь предсказывать экономику родной страны, однако настойчиво предлагаю менеджерам расширить круг своего наблюдения. Я сам давно и с большой пользой отслеживаю мнения нескольких экономистов, наблюдающих за экономикой США. Связь между жизнью в Штатах и нашей экономикой очень прямая: от того, как развивается американская экономика, зависит состояние мировых рынков капитала. От того, настроены инвесторы агрессивно или консервативно, зависит множество экономических решений, не в последнюю очередь определяющих спрос на экспорт из нашей страны, всю экономическую и финансовую ситуацию в Украине. Таким образом, если в США ждут рецессию, в нашей экономике она наступит скорее раньше, чем позже.

Примеры деловых решений, на которые могут непосредственно влиять негативные прогнозы работы западной экономики, - это покупка техники и кредитование в иностранной валюте. Если на Западе предсказывают рецессию, то это значит гораздо меньший спрос на оборудование (значит, большую силу покупателя). Рецессия также увеличит цену кредита, тем самым ужесточив требования к его обслуживанию. Вот почему я уверен в полезности наблюдений за экономиками далеких стран.

Из прогнозистов, демонстрирующих высокую точность в оценках, я бы выделил Институт Исследования Делового Цикла (ECRI) и аналитика Роберта Прехтера. Первая институция часто публикует полезные материалы на своем сайте http://www.businesscycle.com/, в то время как Прехтер регулярно комментирует текущие события на сайте http://www.elliottwave.com/. Перу этого исследователя также принадлежит интересная книга «Conquer the Crash» (2002 г.), в которой он предсказывал развитие дефляционной депрессии в первой декаде 2000-х годов. Многие выводы книги актуальны и сейчас. Также интересно, что первые сообщения ECRI о грядущей рецессии появились в декабре 2007 года, в то время как стабильный негативный прогноз появился уже с марта 2008-го.

 

 
Версия для печати :: Отправить другу

 
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня