2009-07-15
Кадрируемся на главном
 

Кадрируемся на главном

Управление увольнениями и мотивация персонала в кризис

Анастасия Кольцова, «ДТ»

В беседе с Аллой Коняевой,  партнером Группы компаний «Алла Коняева и партнеры» (г. Киев), мы затронули комплекс остроактуальных проблем, связанных с самым ценным для бизнеса ресурсом, - человеческим. А именно: приоритетные качества управленца, отводящего компанию от черты невозврата, риски необдуманного увольнения, проблема мотивации персонала в кризис.

 

Терпение, господа!

В трудные времена многие собственники бизнесов вновь засучили рукава и принялись разгребать жар своими руками, вникая во все, уже несколько подзабытые, нюансы производства. В большинстве случаев решение это правильное - кому как не владельцу болеть за свое дело больше других? Но, входя в режим ручного управления, руководителю необходимо провести над собой серьезную психологическую работу. В частности, уяснить, что постсоветские кризисные 90-е, кардинально отличаются от сегодняшней ситуации, в т. ч. - изменившимся кадровым ресурсом. Если тогда люди, строившие вместе с собственником бизнес, были готовы на все, лишь бы обеспечить себе и близким минимальный прожиточный уровень, то сегодняшний персонал уже не обладает той колоссальной терпеливостью и готовностью совершать подвиги «за еду». Если в тяжелые 90-е предприниматели открывали сотрудникам новые, недоступные ранее возможности, то сейчас они возвращают людей из привычной доступности  в подзабытую или даже неизведанную невозможность. Т. е. надо четко понимать, что тот кадровый ресурс и сегодняшний - это два  разных менталитета. И управленческие подходы по сути и форме должны быть другими. Разумеется, что по умолчанию, на первом плане мы ожидаем от руководительства профессиональной экспертизы высокого уровня. Она дает возможность решать правильно сложные управленческие задачи.

Первостепенная задача для руководителя в кризисные времена - получить правдивую картину того, что же происходит в его компании. Казалось бы, ответ на этот вопрос очевиден, но это далеко не всегда так. Амбициозные цели, которые ставились компаниями в период бурного роста, прямое поощрение менеджеров за приближение к этим целям нередко приводили к тому, что желаемое собственниками выдавалось за действительное наемными топами. Кризис усугубил тенденцию «прихорашивания»: когда на предприятиях одна за другой стали обнажаться проблемы (кассовые разрывы, разрывы ликвидности и т. д.) признаться тем, кто за это в ответе даже самим себе очень сложно.  Защитные механизмы включаются и придают неприятной информации самые причудливые формы. Например «превращают в свою противоположность»,  переводя симптоматическое «плохо» в констатирующий диагноз -«хорошо». Те, кто применяет этот способ переработки неприятностей, держатся до последнего рубежа, за которым уже и костей не соберешь. Осознание реальных масштабов катастрофы - первая проблема, на которой стоит акцентировать внимание.

Вторая - научиться решать проблему несоответствия ключевых компетенций управленческого звена. Люди, которые набирались для запуска бизнеса (стартеры), равно как и те, кто должен был его поддерживать и развивать (девелоперы), часто не подходят психологически для эффективного спасения бизнеса (реаниматоры). Каких компетенций, личных качеств им, как правило, недостает? Во-первых, терпимости - высокого уровня толерантности к инаковости. Терпимость при взрывном росте бизнеса - качество часто вредное: человек внутренне готов принимать реальность такой, какая есть, когда от него требуют быстрых решений и быстрых завоеваний и переделывания под себя.  В то же время, антикризный управленец должен быть терпимым - в противном случае он не сможет  долго и упорно трудиться в условиях «какие есть» в отсутствие подкрепления быстрыми и очевидными «преобразованиями под ожидания». Такой человек легче принимает иное, непохожее на то, что делал всегда, готов воспринимать критику собственных суждений и искать новые пути.

Чрезвычайно важны в кризисной ситуации такие качества руководителя, как спокойное упрямство и умение ждать. Ведь глубина проблем, с которыми столкнулись нынешние управленцы, такова, что они находят тактически правильные решения, а перемены к лучшему не наступают (ранее для успеха в бизнесе этого было более чем достаточно). И надо, не тратя сил на изживание разочарования, снова и снова искать и реализовывать «правильные» действия и апробировать их.

Повторюсь: оперативных и тактических решений сегодня недостаточно, нужна смена картины мира. А для того чтобы пойти на радикальные перемены, нужно открыть забрала (честно взглянуть на бизнес), снять шоры («открыться» для нового) и готовиться к серьезному разговору с собственным персоналом.

 

Третий - лишний. А кто «третий»?

В период экономического подъема бизнесу было трудно устоять перед соблазном «распухания» по всем направлениям: в объемах продукции, запасах сырья, производственных и торговых площадей, ширине финансовых заимствований, доле новых рынков, количестве клиентов и новых подразделений... В том числе - и в наращивании  количества сотрудников. Порой «магию масштаба» способны развеять только серьезные потрясения. Они же традиционно включают предохранительные рефлексы - сэкономить, затаиться, ужаться... Рефлекторные действия отодвигают  осознание того, что рабочая сила/руки/мозги -  ресурс важнейший и дефицитнейший, которым нужно распоряжаться с умом в лучшие и, тем более, в худшие времена. Если уж накопил его излишки, то резко «сбрасывать», когда все продают - глупость и расточительство. Процессом «высвобождения» персонала необходимо управлять, а значит - загодя выявлять и оценивать риски, четко планировать и просчитывать последствия. В том числе, соблюдать требования законодательства и целенаправленно реализовывать комплекс мероприятий по организационно-психологической поддержке увольняемых сотрудников. От арифметического подхода к сокращению персонала я бы и хотела предостеречь.

Дело нехитрое - выдать директиву «на 20% урезать фонд оплаты труда, на 50% персонал» (или в любой другой пропорции). Для этого не надо никаких инвестиций. А вот для того, чтобы понять, кого из сотрудников может и стоит  уволить, инвестиции нужны. Причем, не столько денежные, сколько временные - быстро этого не увидишь. Сокращать ведь полезно не тех, кто не нужен сегодня, а тех, кто не будет нужен бизнесу послезавтра. Что же происходит на практике? Директива директора доходит до линейных менеджеров, которые превращают требующуюся цифру в имена реальных людей. Увы, порой даже не по принципу сегодняшней необходимости, а руководствуясь такими соображениями, как социальная/психологическая удаленность от принимающего решение управленца, наличие не совсем приятных для общения качеств и т. п. Самое грустное, что те самые «алмазы», которых на предприятии всегда мало, как правило, неудобны для управления - можно «порезаться острой гранью». Первопричина  - у таких людей доминирует фокусировка на задачу, при которой не до выстраивания приятной коммуникационной среды вокруг себя. И получается, что те, кто должны остаться в компании при любых обстоятельствах, оказываются первыми в очереди на выбывание...

Это только кажется, что «мозгов» в компании - пруд пруди. Неквалифицированность людей в стране (и в отдельно взятых функциональных сегментах) вопиющая. Почему? Потому что слишком мало было времени и обучающих институтов: люди не виноваты, что им негде и некогда было эту квалификацию набирать. А когда нет глубинной квалификации, мерилом выступают поверхностные признаки. Разбираться, вникать в корень процессов и проблем некогда, потому что все - «лидеры», все - быстрые, успешные и с хорошо развитыми разговорными навыками. А потом, когда приходит смутное время, оказывается, что  некому придумать прорывное - как заставить бизнес снова крутиться. Потому что тех, кто вникал в механизмы, старался разобраться в глубинных причинах, побуждениях и взаимосвязях, уже давно вытеснили из компании. Или же у них сформировали ошибочное мнение о себе, что они думают о каких-то глупостях, которые даже стыдно произносить вслух. Почему в психотерапевтической группе обязательное правило - высказываются все? А если кто-то хочет промолчать, то к нему обязательно возвращаются через пару высказавшихся? Потому что именно эти анализирующие детали и варианты «молчуны», как и я неоднократно убеждалась на практике, продвигают группу вперед в поиске инновационных решений, а не те, кто «выкричал стереотипно-тривиальное» в первые полчаса обсуждения. Ведь процесс генерации действительно нового не может быть быстрым. И только прислушиваясь к таким вдумчивым, часто неблестящим и некрасиво оформленным мыслям, компания может получить тот недоиспользованный ресурс знаний и новых идей, которые помогут ей выжить. Времена «блестящих глаз» прошли - сейчас бизнес могут спасти люди, умеющие работать, ожидая не признания восхищенной  публики, а подпитываясь энергетикой созидания как таковой.

К сожалению, очень многие предприятия пошли именно по «арифметическому» пути увольнений, и уже очень скоро исчерпают его экономический потенциал. Да, на короткое время руководители добились повышения активности персонала за счет подзарядки тревогой «сократят или не сократят». Заставили людей «бежать» быстрее. Но от непривычного ритма работы накапливается усталость, какую-то часть ресурса съедает страх ошибочных действий. Кроме того, дополнительные обязанности и функции перераспределяются автоматически (на тех, кто остался в отделе), а не по тем компетенциям, которыми человек обладал ранее. Следующий мультипликатор: параллельно отменили бюджеты на обучение и дополнительные знания сотрудникам получить просто негде. Можем ли мы предположить, что в компании будет накапливаться масса ошибочных действий, решений? С большой долей вероятности. Разрушительные эффекты начинают наслаиваться один на другой, что быстро приводит к исчерпанию полезности оптимизации бюджета на содержание персонала путем его сокращения.

Поспешными решениями руководители сами загоняют компанию в ситуацию меньших возможностей (уменьшают, с одной стороны, кадровый ресурс, с другой - ресурс знаний, с третьей - мотивационный), а потом удивляются, почему бизнес разваливается на глазах. Из ничего и получите ничего, но народ просит чуда. Опять же, чудесами уже были развращены - необоснованными кредитами, претензиями и амбициями («Хочу 200 региональных подразделений», «Нужна самая навороченная машина в Украине» и пр.). Пора уже, наконец, научиться быть равными самим себе, «протягивать ножки по одежке».

 

Что делать?

Уже ясно: кризисное время не завершится через три месяца, и чтобы его пережить, важно понять, где у компании курицы, несущие яйца (о золотых речь уже не идет, достаточно эквивалентных гривне). Далее нужно определить сотрудников, способных курицу вовремя накормить, почистить и продезинфицировать место обитания. А для этого - провести ревизию всех знаний, которые есть в компании, даже тех, которые сотрудники никогда не применяли на занимаемой ими должности, в этом бизнесе. Если говорить в целом, то для выживания в кризис нужны три вещи (в философском понимании термина): мозги, умеющие адекватно видеть/анализировать/комбинировать/создавать концепты; лояльность - чтобы выживать с компанией, упорно трудясь; гибкость - чтобы принимать изменения среды и изменяться самому. Разглядеть эти качества в сотрудниках (взглянуть на них под новым ракурсом) помогут глубинное интервью и интервью по компетенциям, на которые нельзя жалеть времени.

Возвращаясь к вопросу увольнений, могу предложить следующую методологию (Подробнее в статье «Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала» на www.ancor-sw.com. - Прим. ред ). Так, грамотный, цивилизованный процесс высвобождения персонала реализуется поэтапно:

I. Аналитико-подготовительный этап.

II. Увольнение работников (сопровождается разъяснительной работой, выдачей необходимых документов и расчетом, информированием центров занятости и пр.)

II. Помощь уволенным в дальнейшем трудоустройстве.

IV. Анализ проведения процесса высвобождения персонала, подведение итогов и планирование ближайших мероприятий по адаптации организации к переменам (перераспределение функций, отладка новых информационных потоков - восходящих и нисходящих, формирование кризисной мотивации персонала).

На первом и самом важном этапе остановимся подробнее.

Его основными исполнителями являются менеджеры высшего и среднего звена, финансисты, юристы, менеджеры по управлению персоналом, PR-менеджеры, при возможности - привлеченные профильные консультанты. Продолжительность в среднем составляет от одной-двух недель до трех-четырех месяцев - в зависимости от численности персонала.

1. Топ-менеджеры компании проводят серию стратегических совещаний, цели которых: анализ уязвимых мест компании; оценка рисков - внешних и внутренних (например, защита критически важной коммерческой информации; чрезмерная зависимость от группы клиентов; высокая доля прибыли, которая обеспечивается за счет нестабильного сегмента рынка; проблемы преемственности руководства на уровне подразделений/филиалов и т. п.). «Запас прочности» бизнеса анализируется по всем ключевым сегментам деятельности: продукты/услуги, оборудование, ресурсы, технологии. Оценивается способность организации быстро адаптироваться к ухудшениям, например, готовность к аутсорсингу части бизнес-процессов, диверсификации по продуктам и т.п..

Также анализируются имеющиеся человеческие ресурсы - прежде всего, способности и квалификация управленцев и ключевых специалистов, которые можно будет использовать в изменившейся ситуации. Важно помнить, что сравнительные оценки представляют большую ценность, чем абсолютные показатели, поэтому лучше проводить мягкое рейтингование оцениваемых по компетенциям антикризисного управления. Наконец, утверждают принципы выбора сокращаемых сотрудников, наиболее важные из которых:

- справедливость: критерии выбора обязательно должны быть едиными для всех сотрудников (пусть и сложными, многофакторными);

- разумное информирование: скрытый период должен быть строго конфиденциальным, но максимально коротким, а открытый - безусловно открытым (включая использование неформальных каналов коммуникации);

- обратимость решений: сокращаемые должны иметь право подать апелляцию и быть уверены, что ее рассмотрят и по ней будут приняты необходимые меры. Надежность защиты от «дурака» (сугубо личностных оценок линейного руководителя) должна обеспечить специально созданная комиссия, главной задачей которых должно быть просеивание тех самых, порой плохо заметных алмазов.

По факту, руководители генерируют следующие итоговые документы: антикризисный план (на полгода); список приоритетных должностей и компетенций, жизненно важных для сохранения бизнеса; списки должностей, подлежащих сокращению (с указанием категории и «рейтинга» приоритетности увольнения).

2. Линейные менеджеры в своих подразделениях организуют хронометраж рабочих процессов (на протяжении недели), лично контролируя его проведение. Далее необходимо подсчитать потери времени, пронормировать рабочие процессы (там, где это возможно) и выявить резервы - в организации деятельности и производительности труда. Анализ поможет выявить, какие рабочие функции дублируются или выполняются неэффективно, какие должности можно сократить, каким образом эффективно перераспределить необходимый объем работ после сокращения штата (без ущерба для продуктивности и качества). Линейные менеджеры также получают право на основе оценки нежелательных для работы личностных качеств подчиненных (последние оцениваются с помощью опросного листа, в котором очень конкретно описаны нежелательные поведенческие проявления) выделить особую категорию «трудных» работников. Политика субъективно-личностной оценки и ее критерии должны быть заранее четко сформулированы и утверждены в качестве внутренних регламентов, а также заблаговременно доведены до сведения персонала.

3. Юристы (сотрудники отдела кадров) составляют списки «неприкасаемых» работников, с учетом категории «защищенности» (в соответствии с нормами трудового законодательства): женщины, находящиеся в декретных отпусках и в отпусках по уходу за ребенком; матери-одиночки; многодетные родители; семьи, потерявшие кормильца, студенты-заочники; работники, получившие на предприятии увечье или профзаболевание и т. п. Все документы, подтверждающие «особый» в отношении увольнения статус тщательно проверяются. Случайно «забыв» об этом, компании сильно рискуют отягчить свое положение разорительными судебными процессами. Также юристы готовят: набор документов, позволяющих снизить риски возникновения трудовых споров при увольнении работников (оформление увольнений «по соглашению сторон», «по переводу» и т. п.); предложения по корректировке текста коллективного договора; правовое обоснование позиции руководства для переговоров с профсоюзами и т. д.

4. Финансисты составляют списки работников, с учетом категории оплаты и квалификации (легко восполнимая, типовая, уникальная). Одновременно они готовят расчеты по снижению издержек, а также по выполнению плановых показателей деятельности при высвобождении разных категорий сотрудников в кратковременной (при высвобождении) и в долговременной (при новом расширении штата) перспективе. Итоговый документ: списки сотрудников с указанием финансовой эффективности (проранжированной), которую может принести сокращения работников в кратковременной и долговременной перспективе.

5. На основании итоговых оценок отдел кадров составляется общий рейтинг сотрудников: начиная с тех, кого увольнять компании невыгодно (или по каким-либо причинам невозможно), заканчивая первоочередными кандидатами на увольнение. Подготовленный список (по подразделениям) может быть передан для оценки линейным менеджерам, которые при наличии достаточно веских аргументов имеют право изменить статус приоритетности увольнения для отдельных сотрудников. Окончательное решение, безусловно, утверждается высшим руководством.

 

Мотивация в кризис

Прежде всего, это правдивый рассказ сотрудникам о финансовом положении компании. Причем, включая все: и проблемные задолженности, и средства, которые уходят на обслуживание кредитов, и условия, при которых компания может подвергнуться санации, поглощению, банкротству. Вся эта неприятная действительность должна быть внятно описана: ее не нужно драматизировать, но она должна быть изложена людям доступно и в полном объеме. В то же время, сотрудникам надо дать ориентиры - план, над которым трудился и продолжает работать весь управляющий состав. Озвучить конкретные задачи и показатели, достижение которых приведет к улучшению положения  компании. Лучше - по двум сценариям: например, если план №1 сработает, ваша заработная плата (премии) вернутся к докризисному уровню через 18 месяцев, нет - в силу вступит другой план, и улучшение следует ждать через 36 месяцев. Важно научить, подсказать молодым сотрудникам, которых в компаниях сейчас большинство, как им распределять свои средства, чтобы сохранить резервы на случай пессимистичного развития событий.   

Когда все это сказано, и проведены сокращения, надо начинать действия по реализации планов. Без криков и без истерик. Легко сказать? На самом деле это не так уж и сложно. Достаточно продемонстрировать людям альтернативу: или мы начинаем «психовать» и впадать в отчаянье - и тогда кризис начнется уже сегодня; или мы планируем от достигнутого и понимаем, на какой срок можем не беспокоиться о «куске хлеба». Чем отодвинем эмоции до времени «Ч». И при этом все заучиваем, чтобы ни в коем случае потом не забыть, что во время относительного спокойствия нам надо как можно активнее накапливать «подкожный жир», чтобы переживать неизбежные периоды спада. Расстраиваться - означает притягивать на себя негативную энергетику, которую куда лучше перенаправить на множество полезных вещей. Например, у себя в компании мы активизировали обучающие программы - вместо одного раза в неделю они стали проводиться дважды. Одна из наших сотрудниц вызвалась обучать коллег английскому, другая - учит всех основам управленческого учета и т. д.

Лозунг дня: «Давайте вместе сохраним наши рабочие места, потому что за нас этого никто не сделает». То, что на сегодняшний день придумало государство, выглядит весьма и весьма настораживающее: 180 часов в месяц общественных работ (любых - строительство стадиона к «Евро-2012» или подметание улиц) под угрозой лишения статуса безработного и, соответственно, права получать пособие в случае отказа пока трансформировалось в угрозу работников службы занятости - будете права качать, я вас на общественные работы пошлю. Куда оно трансформируется позже? (Постановление кабмина - нашла в Интернете. Сейчас ссылки под рукой нет). Страна хочет получить дармовую рабочую силу - и она ее получит, если каждый в компании не осознает, что бороться нужно не с собственником, вместе с ним. Не против задержек зарплаты, а за наполнение корпоративного бюджета, обеспечивающего возможность ее, зарплату, получить.  Наемные работники должны понять, что коль их собственник решил сохранять бизнес, они уже  по одну сторону баррикад. А по другую - безработица, нищета, унижение наказанием «общественными работами». Это общий враг, заслуживающий физического устранения. И чтобы эта радикальная смена сознания произошла, собственникам с людьми надо коммуницировать. Честно.

Бизнесы, где собственник думает, что люди «за еду» смогут длительное время совершать подвиги, - умрут. Потому что таких сотрудников-«локомотивов» рано или поздно опознает окружающая среда, и выманит/уведет/на руках унесет. К себе. В этом и состоит санационная функция кризиса, о которой так много говорят. Он очищает бизнес от ложных предположений, иллюзий, сказочных картинок.

Все, что нас не убивает, делает нас сильнее. Плохие времена не тянутся вечно - об этом говорили и говорят мудрецы всех культур и религий. Эта мысль помогает миру двигаться вперед, бизнесу - развиваться, а всем нам - самосовершенствоваться, несмотря на преград сложного времени.

 
Стандартная версия