УКР РУС ENG
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts
home contact us

Group of Companies "Alla Konyaeva & Partners"

executive search & management recruitment
salary & benefits surveyoutstaffingoutplacement
Unique service on exclusive demand. With modest charm of professionalism. 20 - February - 2018
XX:XX:XX
 
   
 

21 D Yaroslaviv Val Street, off. 1, ground floor,
Kyiv, 01054, Ukraine Entrance through Gonchara street 26
phone/fax: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© Ancor SW 2006
All rights reserved.
Use of any materials
is forbidden without prior
written permission of Ancor
SW Company.
Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100 Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100
 
How to promote the recruiting services efficiency. A Job Order for recruitment

Алла Коняева,
менеджер психологической службы Агентства «Анкор СВ»

Опубликовано в журнале «Справочник кадровика» № 6 за 2004 год

В предыдущей статье («СК», № 4, 2004 г.) читатели стали участниками импровизированного диалога HR-менеджера и Рекрутера, в котором обсуждались проблемы покупки рекрутингового сервиса, его ценовых и контрактных условий. В этой мы проанализируем подготовительный этап передачи заказа рекрутинговому агентству. Для того, чтобы оказать и получить полноценную услугу, нужно отчетливо осознавать, что собственно будет считаться таковой для трех участников процесса: ответственного координатора заказа - HR-менеджера; его внутреннего заказчика/клиента - линейного или топ-менеджера организации; внешнего исполнителя - рекрутера.

Внутренние клиенты (точнее пользоваться термином decision-maker - «принимающий решение») являются первой инстанцией, где формируется потребность в определенном сотруднике. HR-менеджеру предстоит эту потребность идентифицировать, а затем оформить в Техническое задание, составив внутренне непротиворечивый портрет будущего соискателя вакансии. Насколько полно и точно будет сформулирован запрос, настолько выше шансы на успешный поиск. Но далеко не всегда это осознают как внутренние клиенты, так и некоторые HR-менеджеры и рекрутеры. А поэтому вместо того, чтобы выполнять заказ по плохо сформулированному Техническому заданию, отвлекая избыточные силы, время и ресурсы, надо найти пути и способы повышения эффективности кадрового поиска. То есть, прежде чем HR-менеджер выйдет к внешнему провайдеру, он должен получить четкий заказ от своего внутреннего клиента. С этого этапа и начнем анализ.

 

HR-менеджер: Не понимаю упорства некоторых рекрутеров в требовании полной информации о моем внутреннем клиенте. Заявка на специалиста, который нам нужен, сформулирована. Зачем рекрутеру знать, каков он, мой внутренний клиент, для которого будет производиться поиск? Какой у него стиль руководства, каково его место в иерархии организации, насколько он успешный сотрудник, каковы его доминантные психологические черты. Когда им вежливо отказываешь в подобной информации, настаивают на личной встрече с внутренним клиентом. Некоторые и вовсе изыскивают для этого обходные пути. А ведь моих возможностей повлиять на этого линейного менеджера часто бывает недостаточно, чтобы организовать подобную встречу. Он человек занятой и меньше всего готов тратить время на разговоры с рекрутерами.

Рекрутер: Попробую описать мотивацию подобной настойчивости. Ни для кого не секрет, что установление взаимопонимания начинается с личной беседы с человеком. Все хоть раз в жизни играли в игру «Испорченный телефон». Даже при передаче простой фразы искажения бывают поразительными. Причем, не по злому умыслу участников, а вследствие избирательности восприятия. Когда же речь идет о многопластовой информации, включающей и внешние и внутренние признаки, то любой фильтр, любая акцентуация воспринимающего - это отсечение или видоизменение какой-то части информации, что может иметь роковое значение для ее сути. Пример из рекрутинговой практики: агентство выполняет заказ по подбору подчиненного для руководителя компании. Не видев его воочию, но понимая, что предстоящая работа требует физической выносливости, рекрутеры предоставляют рослых, крепких кандидатов. Только на первом интервью с кандидатами рекрутер видит своего клиента - невысокого роста и субтильного телосложения. Сразу становится понятно, насколько ошибочен был отбор агентства. Рекрутеру самому было неуютно смотреть на невольно поеживающегося менеджера, над которым нависали массивные торсы кандидатов. В данном случае вмешалось элементарное везение, и последний кандидат оказался таким же миниатюрным. Как только он вошел, менеджер буквально просиял. Несомненно, при равном профессиональном уровне его шансы на получение вакансии максимальны. Так и случилось. Но при формулировании своих впечатлений от сервиса Клиент подчеркнул, что выбирать ему пришлось одного из одного, что, строго говоря, выбором назвать трудно. Указывать ему на то, что знания и навыки всех кандидатов соответствовали Техническому заданию, а ограничения по внешности в нем не указывались; обсуждать воздействие на его оценку одного из феноменов человеческого восприятия - «предпочтение себе подобного» - нецелесообразно, особенно если имело место влияние неосознаваемого комплекса неполноценности. Оставалось сожалеть, что важная информация для поиска и отбора была получена слишком поздно.

Многие ли HR-менеджеры при передаче заказа агентству сообщили бы подобную информацию? Мой опыт показывает, что нет. Представьте, насколько сложно сказать внешнему исполнителю, что из типичного образа «комсомолки, спортсменки, красавицы» при поиске личного ассистента для некрасивой внешне главы компании последнее свойство нужно исключить! Формулируя заказ, HR-менеджер был лаконичен: «Вы сами знаете, каких отбирать. Стандартный набор требований для данной позиции». Рекрутер направляет на интервью селекционных претенденток (обычно компании требуют, чтобы ассистент был «лицом компании») и никак не может понять причину отказов: «Не подходят. Не можем точно сформулировать, почему, но поиск надо продолжить». Нелепая бесконечность была прервана только при личной встрече с внутренним клиентом. Оставив красавиц для других заказов, мы сосредоточились на профессионализме, как единственном значимом факторе. Коррекция оказалась удачной, и человек был мгновенно нанят к взаимному облегчению сторон.

Коснемся значимой для рекрутеров темы внутреннего мира decision-maker. Чтобы распознать людей, способных составить эффективную команду с конкретным руководителем, нужно определиться с его доминирующей властной традицией. Предположим, что он - типичный «эффективный бюрократ»: легко следует общим правилам организации, успешен в формировании нацеленности подчиненных на достижение плановых показателей. Но не обращает внимания на нюансы, не испытывает реального интереса ни к заданию, ни к исполнителям. Комплиментарные такому стилю руководства подчиненные - те, кто не особенно беспокоится о согласовании рабочих действий с коллегами: они точно знают, кто предоставляет им информацию о рабочих целях и правильных способах их достижения. Наоборот, бесполезны такому руководителю новаторы, способные освоить «еще не отмеченный на карте маршрут», готовые приспосабливаться друг к другу для эффективного взаимного согласования действий. Незамеченными руководителем и неудовлетворенными останутся их ожидания помощи, координации деятельности, проникновение в детали эмоциональных внутригрупповых связей. А там и до демотивации дистанция невелика.

Еще один пример. Вне внимания рекрутера осталась информация, что поиск будет осуществляться для «развивателя персонала», который испытывает изначальное доверие к людям, рассматривает работу как способ развития талантов, заботится о максимальной удовлетворенности подчиненных творчеством и самостоятельностью. Подчиненные - сторонники авторитарного управления, вероятно, испытают внутренний дискомфорт от неопределенности властных отношений, более того, могут истолковать их как слабость руководства, начать игнорировать распоряжения, снижать эффективность работы и т. п.

Если HR-менеджер может информировать провайдера обо всех этих особенностях предстоящего заказа, - отлично. Но ведь чаще всего он имеет одновременно несколько заказов от десятка внутренних клиентов. Кроме того, в сфере его ответственности - огромные объемы работы, связанной с аттестацией персонала, формированием компенсационной политики, созданием саморазвивающейся организации и многим другим. Вникать в суть стилей руководства может не хватить ни времени, ни сил. Именно в этих случаях предложение рекрутера организовать ему личную встречу с decision-maker не только не противоречит профессиональным интересам HR-менеджера, а наоборот, согласуется с ними, высвобождая время для более значимых задач.

Что делать HR-менеджеру, когда именно внутренний клиент отказывается от встречи с рекрутером, считает ее потерей времени? Не исключено, что в этом случае речь может идти о психологическом феномене - сопротивлении внутреннего «Я» человека. Термин введен в психологический обиход З. Фрейдом. В расширительном смысле трактуется как бессознательная сила, направленная против мучительных представлений и выполняющая защитную функцию от любого вторжения в личное «пространство» субъекта, от всего, что вызывает тревогу. Не вникая в суть защитных механизмов, приведу примеры действия некоторых из них в рекрутинговой реальности.

«Обесценение». Внутренний клиент не знает, каким должен быть профессиональный и личностный профили претендента на вакансию. Не было у него ранее опыта в их составлении, времени вникнуть в суть этого процесса. Боясь оказаться несостоятельным перед посторонними людьми, он бессознательно защищает свой образ умудренного жизнью, всезнающего менеджера. Для этого вполне может пригодиться вариант обесценения встречи с рекрутером как экзамена, к которому он не подготовился.

«Проекция». Тревога за свой авторитет в глазах HR-менеджера может вылиться в его категорический отказ встречаться с рекрутером, так как «много чести для сотрудников агентства отбирать время менеджеров такого высокого уровня».

«Обращение в свою противоположность». Неумение эффективно управлять своим временем может жить в сознании клиента в образе: «Я отлично владею навыками тайм-менеджмента». В этом случае, воспринимая себя как организованного человека, дорожащего каждой рабочей минутой, находящегося под постоянным давлением времени, внутренний клиент может пережить взрыв негодования по поводу претензий рекрутеров, которые вместо того, чтобы уже заниматься поиском кандидатов, хотят потратить его драгоценное время на ненужные разговоры. При этом игнорируется печальный факт, что поиск с большим объемом неопределенности грозит гораздо большими временными потерями впоследствии.

Кто должен быть чувствителен к проявлению реакций, являющихся следствием действия защитных механизмов? Прежде всего тот, кто ближе к внутреннему клиенту - HR-менеджер. И применять для их преодоления аргументы, которые находятся в зоне неосознаваемых страхов, а не реагировать только на маскирующую словесную аранжировку. То есть, если речь идет о защите авторитета, то непродуктивно обосновывать необходимость предварительной встречи с рекрутером лишь экономией времени на этапе отборочных интервью. Очень важно информировать внутреннего клиента о случаях, когда люди, которых он считает равными себе по статусу, высоко оценивали подобные встречи как полезные и эффективные.

Если возникает ощущение, что в клиенте заговорил страх несостоятельности, важно сообщить ему, что на эту встречу он не должен идти с готовыми ответами на все вопросы рекрутеров, что она носит характер совместного мозгового штурма, когда именно объединение опытов и интеллектов рождает ясное представление о наиболее подходящем претенденте на вакансию.

А если, читая эти строки, уважаемый HR-менеджер допустит в свое сознание мысль, что и за его эмоциональным отказом рекрутеру во встрече с decision-maker стоят защитные механизмы, то самое время посмеяться над тем, что и на солнце бывают пятна. И сказав им твердое «нет!», сделать все возможное, чтобы обеспечить рекрутера необходимой информацией.

 

HR-менеджер: Наиболее целесообразными представляются вопросы рекрутеров по поводу профессионального профиля кандидата. Конечно, претендент должен быть описан по параметрам образования, ключевым знаниям, умениям и навыкам, которыми он должен обладать. Менее очевидна целесообразность вопросов о проблемах, которые придется решать кандидату в течение испытательного срока и после его окончания, в условиях ординарной деятельности и в условиях форс-мажора. Да и не знаю я правильных ответов на эти вопросы. И мой внутренний клиент, скорее всего, над ними пока не задумывался.

Рекрутер: Хотите уверенности, что кандидат способен делать успешно свою работу? Для этого вы изначально должны узнать, какую работу внутренний клиент собирается поручить кандидату, будут ли у него в распоряжении все необходимые для этого ресурсы. Какой опыт работы он должен иметь обязательно, а какой останется невостребованным. Уже в момент принятия Технического задания от внутреннего клиента необходимо пытаться разрушать неадекватные ожидания, если таковые имеют место. Если вы видите, что свободный английский язык, который является ключевым требованием к кандидату, для решения его ежедневных задач просто не нужен, следует обсудить это с клиентом как будущую проблему. Объясните ему, что поддержание высокого языкового уровня либо потребует определенных усилий от кандидата в нерабочее время, либо навык будет угасать, что способно вызвать у него чувство неудовлетворенности. Это может стать для него мотивом поиска новой работы. Претендент же со средним знанием языка подобных переживаний испытывать не будет. Его удовлетворенность, а следовательно, и мотивация, и психологический комфорт будут выше. Выиграет организация, получив стабильного сотрудника.

Другой пример: требование изначального знания какого-то редко встречающегося программного пакета, на усвоение которого «продвинутому» пользователю компьютера понадобится несколько дней, можно сделать испытательным заданием, выполнив которое кандидат продемонстрирует свою способность обучаться. Это расширит возможности для выбора претендентов, жесткое же требование наличия редко встречающихся готовых навыков такие возможности ограничивает.

При предполагаемой рутинной работе объясните, что ищете не героев, а людей, способных работать в рутине. Ибо истинный профессионализм менеджера персонала - сформировать Техническое задание на поиск не «лучших в принципе», а тех, кто идеально подходит для решения задач компании. При непоколебимых нереалистичных ожиданиях внутреннего клиента лучше заказ у него не брать, посоветовав попытаться закрыть вакансию исходя из внутренних ресурсов его подразделения.

Любые уточняющие вопросы в процессе составления Технического задания имеют смысл, если они работают на расширение возможностей в поиске и отборе. Например, расширяющий вопрос: «Вам, безусловно, все равно, будет это женщина или мужчина?» Противоположный пример: «Вы, конечно, хотите, чтобы это был мужчина?» Прощупайте вероятность просмотра кандидата с оговорками - создайте прецедент «подвижки». Например: «Вы должны обязательно посмотреть этого человека. Рекрутер говорит, что этот кандидат успешно решал проблемы, аналогичные вашей, на своем нынешнем месте работы. Правда, он старше, чем мы предполагали, когда говорили о возрасте кандидатов. Но именно мудрость, пришедшая с годами, помогла ему...», «Я понимаю, что вы на этой позиции видите выпускника с лингвистическим образованием, так как предстоят устные и письменные переводы. Но если это будет выпускница политехнического института с хорошим знанием английского, готовы ли вы ее смотреть?», «Хочу обсудить с вами возможность принятия на эту должность пусть и молодого, но трудолюбивого и успешного кандидата, который «делает себя сам», активно накапливая знания и умения».

В чем ваши резоны для такого поведения? Результативный плейсмент - это и ваш личный успех, и успех компании в целом. Загнав же себя в прокрустово ложе жестко регламентированного образа, вы вместе с провайдером услуги попадаете в ситуацию суженных возможностей для выбора.

Если внутренний клиент настаивает на неукоснительном выполнении всех его пожеланий, можно опередить события, описав возможные отрицательные последствия строгого соблюдения Технического задания: «Ассистентская позиция с ограничением по возрасту 28-30 лет может привести к тому, что мы будем смотреть профессиональных «переростков», не сумевших сделать нормальную карьеру. И есть большая доля вероятности, что это явилось следствием не очень привлекательных личностных или интеллектуальных особенностей кандидатов. Скорее всего, вы будете отвергать таких «переростков» из-за этих же качеств, и вакансия превратится в незакрываемую».

 

HR-менеджер: Любопытно, что когда речь заходит о психологическом профиле кандидата на вакансию, то тут энтузиазм многих рекрутеров резко угасает. Они скучнеют, перестают записывать. А ведь претендуют на звание знатоков человеческих душ.

Рекрутер: Мне, наоборот, представляется отрадным факт, что профессионалы в рекрутменте не претендуют на определение психологических характеристик - не нужно присваивать себе экстраординарные способности по вычислению того, чего и сам человек может о себе не знать.

Сошлюсь на авторитетное для меня мнение известного американского психолога А.Маслоу: «Не вызывает никаких сомнений то, что практически все люди имеют выраженную тенденцию к самоактуализации. Но так же верно и то, что для них характерна и тенденция, которая может находить выражение в регрессии, боязни роста, нежелании самореализации. Разумеется, каждый человек обладает известным мужеством, но ему же свойственны и страхи. Люди не только любят истину, но и боятся ее. Указанные тенденции всегда находятся в некоем равновесном состоянии и диалектически взаимодействуют друг с другом. Вопрос заключается в том, какая из них превалирует в данном индивиде в тех или иных обстоятельствах.

Все индивиды - особенно наиболее развитые - практически всегда предпочитают ответственность зависимости и пассивности. Разумеется, названная тенденция становится не столь очевидной в тех случаях, когда человек слаб, испуган, болен, утомлен и т. п. Помимо прочего, уровень ответственности должен соответствовать уровню компетентности данного индивида. Слишком большая ответственность может раздавить его, стать причиной скованности и страхов, слишком малая подействует расслабляюще».

Что именно должен определить рекрутер при отборе кандидатов? Качества, которые доминируют в их личностях в нормальных условиях? Но все сбои, как правило, проявляются в форс-мажорных условиях, когда удовлетворение базовых потребностей в безопасности и принадлежности (Сноска) блокируется.

О психологических особенностях имеет смысл говорить в случаях, когда наличие какого-то качества является вопросом выживания в должности. Например, HR-менеджер сообщает, что агентству нужно найти личного ассистента для менеджера высокого уровня. Для этого необходимо знать противопоказания, исключающие кого-то из числа претендентов на вакансию. Например: «Этот менеджер не выносит самолюбивых женщин. Любит сорвать плохое настроение на ассистенте». Следовательно, обидчивая подчиненная не выдержит этого долго без негативных последствий либо для своей психики, либо для межличностных отношений с шефом.

 

HR-менеджер: Давайте поговорим о дополнительной информации. Я совершенно не понимаю, зачем рекрутеру знать о том, каков компенсационный пакет для нового сотрудника, кто наши конкуренты, каковы наши взаимоотношения с партнерами, как организованы рабочие процессы, наконец, какова корпоративная культура компании. Обо всем этом мы будем говорить с тем человеком, которого выберем для работы в нашей организации. А рассказывать рекрутеру - нарушать принцип конфиденциальности, который входит в число базовых ценностей нашей компании.

Рекрутер: Отправной точкой работы над заказом является получение полного и адекватного Технического задания. Оно считается таковым, если содержит информацию: о структуре компании, направлении ее деятельности, планах и перспективах в Украине и мире, основных конкурентах, местонахождении офиса, лицах, принимающих решение о найме, особенностях корпоративной культуры и психологическом климате, политике в отношении дополнительного обучения и поощрений.

Американские ученые исследовали иерархию мотивов людей, менявших место работы. По степени значимости для опрошенных ведущие мотивы при принятии предложений по смене места работы выстроились следующим образом:

1. стабильность компании;

2. удобное месторасположение офиса;

3. привлекательный компенсационный пакет;

4. возможность обучения;

5. возможность карьерного роста;

6. радость от работы;

7. признание заслуг в команде.

Иерархия мотивов наших кандидатов похожа на таковую у американских соискателей вакансий, но имеет и свои особенности. Вот первые по значимости мотивационные факторы:

1. уровень зарплаты и компенсационный пакет;

2. возможности профессионального развития;

3. наличие перспектив;

4. возможности карьерного роста;

5. стиль руководства непосредственного руководителя;

6. психологический климат в компании/подразделении;

7. стиль управления топ-менеджмента компании;

8. стратегия или манера ведения бизнеса.

(Данные интерактивного опроса, проводимого Агентством «Анкор СВ». База - более 2500 выборов участников опроса.)

Поэтому вопросы рекрутера «Каково положение вашей компании по отношению к основным конкурентам и кто таковыми является?», «Какая принята у вас в компании политика поощрений, каким образом человек узнает, что он успешен или, наоборот, неуспешен?», «Какова традиционная цепочка карьерного роста, как она растянута во времени? Были ли у Вас случаи молниеносных карьер?», «Какова у вас система повышения квалификации, какие проводятся тренинги, с какой периодичностью, где территориально?», «Каковы традиции менеджмента, часто ли вы встречаетесь с высшими менеджерами компании, каков протокол этих встреч?», «Каково традиционное отношение к претендентам из компаний-конкурентов?» - отнюдь не проявление праздного любопытства. И тем более не попытка получить конфиденциальную информацию для использования в личных целях или интересах третьих лиц. Эти данные помогут нам сориентировать будущих кандидатов в перспективности вакансии, заполняемой агентством. Именно на них базируется мнение претендентов о степени серьезности намерений компании в отношении данной должности. Ибо если информация не предоставлена провайдеру услуги, значит, он не воспринимается как серьезный партнер в решении важной для компании проблемы - привлечении лучших претендентов на вакансию.

Как рекрутеры относятся к отказу клиента сообщать уровень будущей зарплаты для нанимаемого сотрудника? Чтобы прочувствовать это, давайте проведем небольшой мысленный эксперимент. Представьте себе: звонит вам рекрутер и сообщает, что он сейчас ищет претендентов на вакансию, которая, возможно, явится желанной для вас. Важно ли для вас знать, насколько привлекательны должность и компенсационный пакет? Это не значит, что рекрутер мгновенно начнет раскрывать кандидату все позиции. Технология работы с мотивацией кандидата несколько иная, это тема отдельной статьи. Но если рекрутер в принципе не знает ответов на подобные вопросы, вы, скорее всего, это почувствуете, и не будете воспринимать его предложение серьезно.

Если HR-менеджер отвечает: «Будем платить столько, сколько кандидат стоит», это лукавство, которое уважающий себя консультант кадрового поиска не примет. Либо бюджет для данной должности в компании есть, и ради общей цели нам его сообщат, либо бюджета нет, и тогда, может быть, это компания, которая пока не посчитала свои ресурсы и не может ответственно говорить, что она в состоянии обеспечить зарплатой нанимаемого сотрудника. Кроме того, если компенсационный пакет не известен, то кандидат открыт всем контрпредложениям, в том числе и от своей собственной фирмы. Велика вероятность того, что он уйдет из конкурса в любой момент. Будет потрачено впустую время агентства, отдела персонала, внутреннего клиента, кандидата.

Если HR-менеджер сообщает о зарплате с большим диапазоном, то нам понадобятся четкие ориентиры: чем будет отличаться кандидат, которому предложат минимум, от кандидата, который может рассчитывать на максимум. Это нужно для того, чтобы не тратить время на бесплодные переговоры с человеком, чье соотношение квалификации и компенсационных ожиданий в корне расходится с представлениями о таковом у работодателя.

Важно, чтобы рекрутер располагал информацией о содержании полного компенсационного пакета, включая бонусы, командировочные, суммы страховых полисов и их гарантированного покрытия, предоставляемом компанией автомобиле, средствах связи и хранения информации, бюджетах на дополнительные поощрения и т. п., и не только устной. Содержание компенсационного пакета надо заверить печатью в итоговом документе, например в «Письме о понимании». Последнее - действие, подтверждающее серьезность намерений клиента.

При непривлекательном пакете рекрутер будет вынужден объяснять HR-менеджеру, что если даже путем титанических усилий агентство найдет подходящего кандидата, доведет его до принятия предложения, успех будет кратковременным. Знание, что на рынке профессионалов он, как специалист, может оцениваться значительно выше, будет тревожить кандидата. Скорее всего, удержать его в компании с зарплатой ниже средней по рынку будет возможно только до момента поступления выгодного контрпредложения. На дефицитном рынке у кандидатов появился выбор. Например, еще пять таких же замечательных компаний, как ваша, с аналогичным типом ведения бизнеса, выйдут на данного кандидата с более привлекательными компенсационными пакетами. Даже отказавшись от нескольких предложений, человек может не устоять перед богатством альтернатив и сходить на интервью в привлекательную для него компанию. А в итоге, принять более выгодное контрпредложение.

Иногда HR-менеджер ссылается на несамостоятельность в формировании компенсационного предложения, на ограничения со стороны штаб-квартиры компании с иностранным капиталом. Рекрутер может предложить ему организовать трехстороннюю телефонную конференцию, чтобы сообщить то, о чем не всегда решается говорить внутренний сотрудник компании - информацию о состоянии рынка труда и зарплат в Киеве в текущем году.

Теперь обратимся к требованию рекрутеров предоставить им информацию о перспективах бизнеса компании клиента в Украине, мире и об основных конкурентах. Допустим, вы вполне справедливо считаете, что у вашей компании нет конкурентов, в связи с недосягаемыми достоинствами вашего продукта. Очень хорошо. Рекрутер сможет с чувством гордости за продукцию компании клиента уверенно рекламировать вакансию. Но его интересует и иной контекст конкуренции - это конкуренция за профессионалов вашего профиля. Сколько еще компаний претендует на аналогичных специалистов на локальном рынке, в России, кадровый голод которой уже давно вывел их рекрутеров за границы своего отечества? Какие конкурентные преимущества есть у других работодателей? Более мудрая политика менеджмента с внимательным отношением к нуждам каждого сотрудника? Хороший психологический климат в рабочих командах? Нет? Тогда самое время донести эти хорошие новости до рекрутера, дабы было чем мотивировать лучших специалистов.

Взглянем на последнюю ситуацию с другой стороны. Ваша продукция не имеет аналогов на рынке Украины. Оптовики стоят за ней в очереди. Как это сказалось на квалификации вашей продающей команды? Самое время вспомнить печальный опыт отделов сбыта советского образца. Их специалисты в основном занимались распределением продукции, а не ее активной продажей. И когда пришли в действие рыночные механизмы, продукт перестал продавать сам себя, оказалось, что сотрудники этих предприятий не готовы к активному продвижению своего товара. Их этому никто не учил, никто к этому не готовил. В этом контексте очень актуальными становятся вопросы рекрутеров о традициях профессионального обучения в Вашей компании. Во-первых, это даст возможность не внедрить к вам «белых ворон» с иной традицией обучения и, как следствие, не подходящим алгоритмом профессионального поведения. Во-вторых, позволит исключить на ранних этапах кандидатов, для которых потребность в постоянном обновлении знаний и навыков гораздо выше, чем возможности предоставления таковых в вашей компании.

 

HR-менеджер: Но зачем нужны сведения об истории вакансии, как долго она открыта и куда делся предыдущий сотрудник? Особенно кажутся избыточными просьбы познакомить рекрутера с сотрудником, который ранее работал в этой должности и был успешным, или работал, но, наоборот, был неуспешным. Все это внутренняя кухня организации.

Рекрутер: Попытаюсь проанализировать, для чего HR-менеджеру важно получить от внутреннего клиента и ретранслировать рекрутеру информацию по истории позиции, разобрав следующие варианты:

  • открывается новая;
  • производится замена ранее работавшего человека, если да, то по какой причине;
  • куда делся предыдущий сотрудник: уволен, сам ушел, получил повышение внутри организации или, наоборот, понижен в должности, ждет смещения и уже уведомлен об этом или пребывает пока в счастливом неведении;
  • имеет ли работодатель кого-то на примете для этой позиции.

Открывается новая позиция. Чем вызвано ее открытие? Допустим, речь идет о продаже моющего средства отечественного производства. У компании-производителя на складе сформировался избыток продукции, которую не хотят брать оптовые продавцы, так как торговая марка не известная, рекламной поддержки нет, есть давление со стороны импортных аналогов и вполне ощутимое давление со стороны товаров-заменителей. Какой опыт мы должны искать у потенциальных кандидатов? Конечно же, опыт успешной ликвидации излишков продукции в подобных отягчающих обстоятельствах. Или, как минимум, желание применить полученные на предыдущей работе знания и навыки для решения новой неординарной производственной проблемы.

Второй возможный вариант. Открывается новая позиция маркетинг-менеджера. Основной побуждающий фактор для ее открытия - мода: «Все знакомые наняли маркетинг-менеджеров, а их компании ничем не лучше моей». Цели и задачи будущего сотрудника пока очень общие: «Сделать все по лучшим европейским стандартам». На вопрос, каков будет маркетинговый бюджет, работодатель ответить не готов: «В целесообразности какого он меня убедит - такой и будет». Понятно, кого должно искать агентство и о каких подводных рифах вакансии предупреждать соискателей? Вы правильно подумали. Рекрутер будет искать тех, кому очень не терпится попробовать свои силы, знания и навыки в ситуации полной неопределенности. Выше риск, но выше и вероятность самореализации, апробации творческих задумок, возможности сделать себе имя, выведя на рынок пока еще не рожденную торговую марку. О чем предупреждаем? О том, что сумма маркетингового бюджета может оказаться совершенно не такой, которой он привык оперировать, работая в западной компании. Что многое из того, что до сих пор делали внешние субподрядчики, придется делать самому, используя личные связи и ресурсы. Что услуги провайдеров могут, в конечном итоге, оказаться не полностью оплаченными, а эксплуатировать при этом он будет собственный авторитет и репутацию. Есть ли такие люди среди маркетологов? Конечно. Поиск таковых - дело технологии, главное понимать, кого ищем.

Производится очередная, шестая за два года, замена, так как подчиненные этого руководителя дольше четырех месяцев «не выживают». Нужно понять, кто сможет принять особенности его поведения и руководства. Приведу пример двенадцатилетней давности, здорово повлиявший на мое понимание рекрутинговой заповеди: «То, что не подойдет тебе, не обязательно не подойдет другим людям. Просто опиши им обстоятельства, а они сами примут решение». Клиент обладал взрывными эмоциональными реакциями, не всегда четко локализованными. Кандидату сделано предложение и, перед тем как он примет окончательное решение, я в соответствии с этикой рекрутера сообщаю ему: «Работодателю свойственны эмоциональные неконтролируемые всплески, с которыми придется научиться жить. Я понимаю, что это довольно трудно, поэтому решайте, подойдет ли Вам это рабочее место». Кандидат засмеялся и сказал: «Да вы не переживайте, за 700 долларов пусть плещет эмоциями, не переставая. Я и реагировать на это не собираюсь. Ведь таких денег даром никто не платит».

Второй пример замены сотрудника. Он уличен в «откатах» и уволен по этой причине. Необходимо понять, нет ли на данном рабочем месте скрытой провокации для подобного поведения. Скажем, есть другие сотрудники, а то и руководители, которые имеют и реализуют возможность использования ресурсов компании в корыстных целях, то рекрутеру придется либо обсудить это как серьезную проблему работодателя, либо получить «индульгенцию» на аналогичное поведение вновь нанятого сотрудника в будущем. Ведь в аналогичных условиях аналогичное поведение может воспроизводиться как традиция, норма поведения. Если у нас сейчас целые направления бизнеса заражены недугом «откатов» настолько, что это уже скорее стало нормой производственного поведения, чем исключением, то одиночные вкрапления в такие структуры «честных и упрямых» обречены на отторжение как инородные тела. Возможность преодоления этого недуга отнюдь не в сфере морали - необходимо менять саму систему организации производственных отношений, чтобы такое поведение было принципиально контролируемо и наказуемо. И лишь затем будет целесообразно прилагать усилия для перевоспитания сотрудников и замены ценностей.

Третий гипотетический вариант: сотрудник, на чье место ищут кандидата, пока не уволен. Именно новичку предстоит сместить его, заняв его должность. Можно ли найти людей, не страшащихся подобной перспективы? Конечно же. Но они обязательно должны знать, какая задача будет перед ними стоять, чтобы трезво оценить свои силы и возможности, личностный и профессиональный потенциал, степень поддержки высшим менеджментом компании и многое другое. Иначе - это «заклание агнца», поиск заложника, а вовсе не заказ для рекрутинговой компании. Может ли внутренний клиент недооценивать проблемность подобной ситуации, которая способна привести к достаточно болезненным последствиям для нового сотрудника в адаптационный период? Естественно. Ну а когда вышедший на работу в компанию новый сотрудник будет буквально выдавлен из нее тем, кто совершенно не собирается лишаться своего места, тогда HR-менеджер предложит агентству выполнить свои гарантийные обязательства и бесплатно произвести замену. Опять же не вдаваясь в подробности внутриорганизационных коллизий.

Мои гипотезы отнюдь не являются производными восприятия жизни в мрачных тонах. Просто цель сейчас - преодолеть скептицизм и недоверие. А нагляднее это делать на деструктивных примерах. Большинство компаний, как правило, дает всю необходимую для рекрутера информацию, как только он подробно объяснит все их выгоды от этого.

Наконец, чтобы завершить этот фрагмент, рассмотрим ситуацию, когда у внутреннего клиента есть на примете кандидат, которого он считает вполне достойным претендентом на вакансию. Чтобы окончательно развеять сомнения, он решает привлечь в качестве сравнительного фона кандидатов, предоставленных рекрутинговым агентством. И если компания готова оплатить данную работу, то агентство не будет искать причины для отказа. Почему? Во-первых, всегда есть шанс выиграть конкурс у внутреннего кандидата, и это не такая уж редкая ситуация. И всегда есть кандидаты, которых такая ситуация еще больше мотивирует на успех: включается кураж, азарт борьбы с заведомо более сильным соперником. Во-вторых, есть кандидаты, любящие проходить испытательные интервью, даже если шансы на предложение достаточно низки. Их привлекает сама тренинговая ситуация, и чем сложнее отборочная процедура, тем выше удовольствие, которое они от нее получают. В-третьих, если, в конце концов, победит объективно более слабый внутренний кандидат, то это проблема компании, проблема неверно оформленного Технического задания. Именно в процессе оформления заказа был сформирован образ человека, в квалификации и знаниях которого компания на самом деле не нуждается. А рекрутер не смог этого выяснить или понять.

Но отношения работодателя и агентства, агентства и кандидатов в подобных случаях должны быть открытыми, ситуация должна оговариваться именно как борьба за победу над внутренним конкурентом, а не равноправный конкурс кандидатов с одинаковыми шансами на успех. Этого требует этика рекрутинговой деятельности, и об этом HR-менеджер должен уведомить своего внутреннего клиента. Ибо если заказ оплачивается из бюджета, выделяемого отделу персонала, а эффективность его использования определяется количеством результативных плейсментов, полученных на эти средства, то именно HR-менеджер напрямую заинтересован в отсутствии отягчающих обстоятельств, препятствующих его профессиональному успеху.

 

HR-менеджер: Возмущают вопросы рекрутеров о территории поиска перспективных кандидатов. Почему я должен делать их работу, подсказывая, где искать? Может, еще и фамилии назвать? Но тогда в чем суть услуги, за которую запрашивают столь высокие гонорары? Эти же претензии высказывает мой внутренний клиент. И у меня нет объяснений, почему он должен знать, где могут работать перспективные кандидаты.

Рекрутер: Как это ни затруднительно, именно HR-менеджер может и должен доводить до сознания внутреннего клиента, что сервис этот далеко не исчерпывается получением нужных имен. Просто экономится время клиента, за счет получения от него информации о том, где лучше производить поиск кандидатов в первую очередь. Чем нестандартнее заказ, тем труднее внешнему провайдеру составить представление о том, где искомый человек может сейчас работать, повышать квалификацию, с кем сотрудничать и т. п.

Более того, только внутренний клиент знает, кого для своей компании он нанимать не хочет. Можно найти трех отличных кандидатов. Но одного не возьмут потому, что он работал на конкурента, что противоречит корпоративной политике. Другого - потому, что он работает на партнера, с которым не хотелось бы сориться. А третьего - потому, что у него опыт пассивных продаж, так как его предыдущая компания именно так вела себя на рынке. Всю подоплеку никогда не узнать, но профессиональный HR-менеджер отличается от новичка тем, что предполагает наличие таких «подводных камней», задает своему внутреннему клиенту наводящие вопросы: «Где работали раньше наши самые преуспевающие сотрудники?», «Можете ли Вы назвать компании, из которых, скорее всего, людей не возьмете? Почему?», «Какой опыт работы может оказаться для нашей компании нежелательным?»

Если эта статья вызовет у HR-менеджеров чувство отторжения ввиду тех временных затрат, которых потребует выяснение всех нюансов, предлагаю отличный выход: организуйте рекрутеру обстоятельную встречу с вашим внутренним клиентом, предоставив ему устанавливать отношения, формировать Техническое задание и т. п. А себе оставьте более привлекательные роли - партнера, консультанта, координатора и контролера рекрутингового проекта.

Сноска. Удовлетворение потребности в принадлежности приводит к тому, что человек не чувствует себя отчужденным, не боится остракизма, сиротства, он нечувствует себя чужаком, вызывающим неудовольствие окружающих. (Маслоу о менеджменте. -Спб.: Питер, 2003. - С. 51.)

 

Версия для печати :: Отправить другу

 
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts