УКР РУС ENG
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts
home contact us

Group of Companies "Alla Konyaeva & Partners"

executive search & management recruitment
salary & benefits surveyoutstaffingoutplacement
Unique service on exclusive demand. With modest charm of professionalism. 21 - May - 2018
XX:XX:XX
 
   
 

21 D Yaroslaviv Val Street, off. 1, ground floor,
Kyiv, 01054, Ukraine Entrance through Gonchara street 26
phone/fax: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© Ancor SW 2006
All rights reserved.
Use of any materials
is forbidden without prior
written permission of Ancor
SW Company.
Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100 Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100
 
What can an HR Manager do, or Advices to those who "cannot win them all"

Алла Коняева,
менеджер психологической службы Агентства «Анкор СВ»

Опубликовано в журнале «Отдел кадров» № 10 за 2004 год

Этот номер журнала ОК - юбилейный. Писать в такой номер - большая честь и еще большая ответственность, ибо задаешь себе как автору, приличествующий случаю высокий стандарт. Но выше своих возможностей все равно не напишешь. Стараясь преодолеть конфликт желаемого и возможного, решила в качестве основы для статьи использовать идеи мудрых. В частности, представления об эупсихическом управлении Абрахама Маслоу - психологического гуру, без чьей "пирамиды потребностей" обходится редкий автор, из анализирующих проблемы менеджмента. Идеи просвещенности и самоактуализации, рожденные в далекие американские шестидесятые, и рассматриваемые здесь мною, человеком, связавшим свою трудовую судьбу с управлением персоналом в исторический период накопления первичного капитала, позволяют обрести более широкий контекст для анализа национальной действительности. Они расширяют картину, дают основания для осторожного оптимизма по поводу того, что "пройдет и это". Что именно должно пройти и как облегчить процесс переживания смутного времени - попытаюсь изложить в тексте статьи. Надеюсь, что мои размышления совпадут с идеями многих читателей журнала, ибо они какими-то частями звучали и в статьях, посвященных кадровому консалтингу, и обсуждались на различных профессиональных форумах. Может быть, некоторым менеджерам по персоналу они помогут в выстраивании равноправных партнерских отношений со своими внутренними клиентами - владельцами украинских компаний.

Давайте смоделируем, а затем постараемся понять и принять систему взглядов, норм и ценностей внутреннего клиента. Зачем? Чтобы сформировать конструктивный подход и позитивное отношение к нему. Это, в свою очередь, сослужит хорошую службу в ситуациях, когда необходимо будет быстро погасить негативные эмоции.

А.Маслоу: "Если бы я решил расправиться с каким-нибудь человеком, я бы, вероятно, не нашел бы лучшего средства для этого, чем внезапно подарить ему миллион долларов. Лишь сильные и мудрые люди способны использовать неожиданно полученное богатство во благо. А большинство тут же потеряют своих друзей, семьи и все остальное, вслед за чем они неминуемо лишатся и денег".

В новейшей украинской истории этому испытанию подверглось большинство владельцев крупных бизнесов. И, конечно же, не всем им посчастливилось попасть в число сильных и мудрых. Сосредоточим внимание на тех, кому не повезло оказаться среди избранных. Смоделируем, например, как может сказываться на стиле управления организацией влияние не самого мудрого владельца. Вполне закономерно предположить, что неожиданное и быстрое "обогащение" повлекло за собой неадекватное изменение самооценки. Осознание исключительного имущественного статуса начинает влиять на оценку своего интеллектуального потенциала как исключительного, что психологически сопряжено с зарождением и развитием чувства собственной непогрешимости в оценках и суждениях. Как следствие, альтернативные точки зрения и их носители автоматически обесцениваются. Особенно, если это точки зрения людей ближнего круга - например, представителей своей управленческой команды. "Нет пророка в своем отечестве" - это утверждение близко практически любому нашему соотечественнику.

Что может противопоставить такому развитию ситуации менеджер по персоналу? Каким образом он может быть услышанным во всей полноте просвещенных идей, которые он почерпнул в результате хорошего бизнес-образования и опыта работы в успешных компаниях? Каким образом он может получить от владельца необходимые для внедрения управленческие решения, полномочия и действия?

Прежде всего, следует заняться самоанализом и анализом поведения менеджерской команды вашей организации. Что вы делаете для коррекции завышенной самооценки своего внутреннего клиента? Если ничего, молчаливо принимая ее как объективно существующую реальность - это полбеды. Но часто, попадая в зону непосредственного общения с более высоким по статусу или богатым человеком, люди начинают подавать вербальные и невербальные сигналы о присвоении ему божественного статуса, об отношении к любому его высказыванию как непогрешимому и пророческому. Результат - внешнее подкрепление только усиливает сформировавшееся представление его о себе как исключительном субъекте. Равноправное партнерство в поиске верных управленческих идей и решений становится весьма проблематичным. Организация, зависящая от управленческого "гения" одного человека, через какое-то время начнет за это расплачиваться. Часто бизнес-крушением.

Если Ваш самоанализ привел к заключению о справедливости описанной ситуации, начинать нужно с себя - найти те "горячие кнопки", которые запускают в Вас чувство преклонения. Например, Вы осознали, что восторг вызывает кабинет владельца. Пребывая в нем на заседаниях, Вы символически "владеете" им, от чего сердце переполняется восторгом. Что и прорывается в реакциях на высказывания внутреннего клиента. Стоп. Это чувство переноса имеет отношение к Вашему бессознательному. Поэтому данную реакцию можно начать контролировать, не позволяя ей подменять отношение к человеку отношением к предмету. Теперь, когда детерминанта Ваших реакций определена, можно произвести анализ оснований для восторга непосредственно в личности владельца. Вам нравятся его шутки? Реагируя на них, Вы говорите внутреннему клиенту, что он, как всегда, не подражаем? Измените оценку с глобальной на ситуативную и предметно-ориентированную. Это будет и правдиво, и полезно для адекватности "Образа себя" внутреннего клиента сегодня, и для всей Вашей компании в будущем. Перечислив, какие его личностные и интеллектуальные качества заслуживают похвалы, а какие нет, вспомните, как Вы на них реагировали при непосредственном общении. Таким образом, Вы проводите полезную чистку своих реакций, которая поможет в будущем. Как отмечает А.Маслоу: "Человек не может не гордиться своими достижениями, когда его хвалят другие. Но похвала должна быть реалистичной, справедливой и честной. Незаслуженное восхваление или преувеличение чужих заслуг могут вызвать у человека чувство вины". Разве последнее может быть целью грамотного, гуманистически ориентированного менеджера по персоналу?

Эти же особенности восприятия можно вынести на обсуждение всей управленческой команды, поясняя, что воздержание от тотального "восхищения" будет способствовать более здоровым отношениям внутреннего клиента с менеджерской командой, от этого выиграет сначала предприятие в целом, а вслед за ним и каждый его сотрудник. Более того, поскольку в большинстве случаев успешные владельцы одновременно являются и политически активными персонами, влияющими на ключевые решения в масштабах страны, работа над сохранением у них адекватной самооценки рано или поздно окажет позитивное влияние на каждого ее жителя. В том числе и на будущее благополучие наших детей.

Страшновато менять привычное поведение? Конечно. Можно попасть в опалу, прослыть интриганом, наконец, потерять работу. Чтобы было менее страшно, делать это необходимо психологически грамотно. Поэтому будет полезно по процедуре коллективной работы над проблемой, посоветоваться с психологом, имеющим серьезный опыт групповой психотерапии. Он должен помочь правильно организовать такую дискуссию.

Менеджер по персоналу может также опираться в выстраивании партнерства с внутренним клиентом на некоторые социальные стереотипы, сформировавшиеся в обществе развитого социализма, ибо именно в нем закладывались основы системы ценностей поколения сорокалетних людей, к которым принадлежит большая часть владельцев отечественных процветающих бизнесов. Понимая их содержание, можно выстраивать систему аргументации, которую будет легче пропагандировать в качестве основы корпоративной культуры организации. Наиболее очевидна возможность использования в качестве катализатора мнений зарубежных авторитетов. Каждый, полагаю, может вспомнить примеры эффективной эксплуатации пиетета перед иностранным мнением при продвижении своих идей. Зачем же игнорировать такое действенное средство? Психологический механизм - мы заменяем более низкую для внутреннего клиента авторитетность наших суждений более высокой - мнением зарубежного автора. Предостережение: механизм работает эффективно только при наличии у внутреннего клиента значимой потребности в новых знаниях.

Но если внутренний клиент, "стоящий" несколько миллионов, уже все знает сам? Потому что, например, прочел 10 советов как стать богатым, 10 секретов успешного конкурирования, да еще в придачу ознакомился с 10 способами избежать ошибок в стратегическом менеджменте? А от теоретической зауми Директора по персоналу с его призывами к долгосрочному кадровому планированию его просто мутит? Набили также оскомину заявления о том, что:

"По канонам корпоративной политики западных компаний кадровое планирование является одним из важных компонентов, существенно влияющим на другие планы предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота и финансовый план. Цель кадрового планирования - обеспечить компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Последние будут включены в годовой бюджет компании и смогут обеспечить стабильность выплат зарплат, и бонусирование за успехи. Что, в свою очередь, обеспечит позитивную репутацию компании на рынке профессионалов, и явится одной из главных составляющих низкой текучести кадров и ресурсом для привлечения наиболее перспективных специалистов.

Низкооплачиваемый труд малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, тем самым, препятствуя развитию компании, консервирует низкий уровень организации и, в конечном итоге, приводит к снижению здоровья и работоспособности работников".

Как Вам цитата, взятая из доклада реального менеджера по персоналу? Сколько раз вы теряли нить сказанного? А ведь по существу все очень правильно сказано. Но не для восприятия "на слух" и не для человека, не подготовленного многочасовыми научными дискуссиями на методологических семинарах. Не задача внутреннего клиента учиться говорить на Вашем языке. Это должны потрудиться сделать Вы.

Тем более, если в основе контраргументов владельца лежит простая установка, прямо и понятно ведущая к цели приумножения его же финансового благосостояния. Ему нужны "источники дополнительной прибыли". Сокращение фонда оплаты труда сотрудников - понятный способ повысить таковую. Его прошлый опыт свидетельствует, что именно эксплуатация данного источника давала результат. Менеджер по персоналу, если уж владелец платит ему высокую зарплату, должен ее оправдать, обеспечив процедуру снижения зарплат и сохранив высокую мотивацию сотрудников на производительный ударный труд. Понятно, что преодолеть такие заблуждения, опираясь на гуманистические ценности, невозможно. Давайте моделировать и предполагать.

Истоки такого управленческого требования часто локализуются в ложной установке о правильности и повсеместности дешевого труда ("все мои друзья платят сотрудникам столько же"). Если потребность живет в его сознании в денежном эквиваленте, в отстаивании альтернативного подхода имеет смысл перейти на язык цифр. Самое время запросить на этапе подготовки к переговорам с внутренним клиентом помощь бухгалтера или финансового менеджера организации. Они могут выразить в финансовых показателях увеличение нематериальных активов, определяемое повышением квалификации и уровнем развития работников, их готовностью к сотрудничеству, исчезновение деструктивных тенденций, связанных с недовольством организацией и т. п.

 Необходимость удовлетворять потребность любого человека в возможности свободного выбора потребует подготовки альтернативного расчета, основанного на экономической идее внутреннего клиента. При этом важно расширить границы финансового анализа ситуации. Включение в это всех сопутствующих затрат, вытекающих из необходимости: замещения высвобожденных уволившимися сотрудниками должностей, обучения новичков, формирования новых слаженных команд, повышения привлекательности организации для квалифицированных специалистов - позволит рассматривать проблему комплексно и реалистично.

А Маслоу: "Все эти вполне осязаемые затраты средств и усилий следует неким образом перевести в бухгалтерские термины так, чтобы в балансовых отчетах могли найти отражение деятельность предприятия, направленная на оздоровление общества в целом. К примеру, мы понимаем, что при работе с такой компанией риск неплатежей по кредиту уменьшается, что не может не учитываться ссудными банками или инвесторами".

Именно вооружившись на подготовительном этапе цифрами, менеджер по персоналу может ожидать, что заповедь эффективных переговоров - попасть в потребность партнера, будет реализована.

Полезно также иметь в виду тот факт, что капиталы, накопленные за десять лет, еще не успели утратить свою субъективную роль "сбережения". "Образ Я" их владельца пока не расширен настолько, чтобы бизнес являлся его органической неотъемлемой частью. Из этого вытекает, что использование сбережений на покупку материальных активов вполне субъективно оправдано, так как станок, машину можно "пощупать", деньги обрели привычное предметное замещение, продолжая играть роль сокровищ, которые можно показать значимому окружению, и которыми можно гордиться ("самая дорогая в Украине производственная линия!"). Ситуация в корне меняется при приобретении интеллектуалоемких технологий, сервиса или профессиональной команды. Отсроченность результата и эфемерность материального выражения выгоды может восприниматься как потеря. Это становится сильным психологическим переживанием "лишения", с которым далеко не каждый владелец "сбережений" умеет справляться. Менеджер по персоналу может (полагаю, должен) учить своего внутреннего клиента видеть материальную ценность нематериальных активов, оказывая ему тем самым психотерапевтическую поддержку.

Есть, конечно, и объективные причины неготовности внутреннего клиента на равных обсуждать с менеджером по персоналу стратегические для компании цели и задачи, проблемы бюджетирования и т.п. Далеко не все, кто занимает в Украине должность менеджера по персоналу, профессионально подготовлены к грамотному планированию кадровых потребностей. Не все умеют точно рассчитывать будущие издержки обеспечения предприятия квалифицированной рабочей силой, готовить плановую систему эффективного использования ресурсов сотрудников, позволяющую получать наибольшую отдачу. Не все знают, как наилучшим образом используя склонности и способности сотрудников, организовать целенаправленное обучение и повышение квалификации. Огромный объем знаний, навыков и опыта, наконец, житейской мудрости должен иметь менеджер по персоналу, чтобы владелец без опасения делегировал ему эти полномочия и ответственность. Часто более весомый, чем может предложить молодая на наших просторах отрасль кадровой индустрии. Приняв эти опасения как справедливые, менеджер по персоналу может использовать их в качестве энергетической подпитки своих регулярных усилий в самообразовании и саморазвитии.

А.Маслоу: "Там, где действует закон джунглей, просвещенное управление практически невозможно. Деспот не отождествляет и не ассоциирует себя ни с кем, делая исключение, разве что, для собственной семьи.

...Враждебность, вандализм, рабская пассивность, напускная глупость, летаргия или леность подчиненных могут быть попыткой сохранить собственное достоинство в условиях властного принуждения или неуважительного отношения к личности.

...Потребность в уважении является универсальной и инстинктоидной.

...каждый человек предпочел бы относиться к начальнику с любовью, а не с ненавистью, с уважением, а не с презрением".

Может ли внутренний клиент не осознавать неизбежность негативных последствий для его бизнеса деспотичного, уничижительного отношения к сотрудникам? Всегда ли понимает, что идет против естественной природы других людей? Что они просто не могут эффективно реализовывать свои производственные и социальные функции в таких условиях? Думаю, предположение о "неосознанности" имеет право на существование. Тогда и вытекающие реакции подчиненных, на которые обращает внимание А.Маслоу, не осознаются как естественный результат именно своего же стиля управления. Кто, кроме менеджера по персоналу, может взять на себя неблагодарную функцию просвещения непросвещенного? Не можете сами - обратитесь за соответствующей услугой к профессионалам личностной коррекции.

Есть также совет А.Маслоу в отношении авторитаризма: "Приверженцев авторитарного направления надо либо уволить, либо перевоспитать".

Куда и каким образом можно безнаказанно "уволить" владельца компании? Можно рассмотреть два потенциально привлекательных варианта для такого "увольнения". Отдых после отхода от активного управления и организация нового бизнеса.

Что может использовать менеджер по персоналу как вспомогательный ресурс при формировании у внутреннего клиента мотивов "отхода от дел"? Таковым может стать помощь в осознании наличия у него синдрома накопившейся усталости как проявления "феномена сгорания". Как правило, когда владелец 10 - 15 лет управляет собственным бизнесом, он не имеет возможности расслабиться не только на работе, но и после нее (перманентное чувство тревоги, неразделенная ответственность и т. п.). В результате длительного пребывания в стрессогенной ситуации появляется эмоциональная уплощенность, когда для возникновения ярких переживаний требуются все более и более сильные внешние раздражители. Человек часто не понимает, почему жизнь утратила яркие краски и начинает экспериментировать в собственной управленческой деятельности, применяя в общении с коллегами, партнерами, подчиненными приемы и действия, провоцирующие экстремальные ситуации, и таким образом, возвращая жизни "утраченный накал". Это провоцирует эмоциональные ответные всплески, которые, обретая привычность, снова перестают выполнять "расцвечивающую" жизнь функцию. Образуется заколдованный круг, в котором причины и следствия идут непрерывной чередой. Если эта ситуация похожа на вашу, она заслуживает тщательной проработки и обсуждения, если владельцу важно сохранить психологическое здоровье. В конце концов - жизнь больше, чем бизнес и вне его могут быть более продуктивные источники эмоций и красок.

Иной распространенной психологической детерминантой ухода может стать межличностный конфликт (скрытый или открытый) между несколькими совладельцами, непосредственно участвующими в управлении бизнесом. Постепенно частные недовольства формами взаимодействия, управленческими решениями, вследствие действия накопительного эффекта, переходят в фазу тотального психологического неприятия друг друга, что делает дальнейшее партнерство неуспешным. Партнеры могут не осознавать ситуацию как негативно влияющую на бизнес в целом. Если остальные члены менеджерской команды могут позволить себе "деликатно" не замечать происходящее, то менеджеру по персоналу это не положено по профессиональной роли. Если он помнит, что является главным кадровым консультантом владельцев.

Еще одна причина, способная подтолкнуть к решению отойти от дел - постепенно развивающийся комплекс неполноценности. Владелец начинает догадываться о том, что его знаний, опыта или способностей уже не хватает для обеспечения бизнесу необходимого уровня конкурентоспособности. Несоответствие структурной и управленческой модели компании современному состоянию бизнес-среды, когда удачные находки, например маркетинговые ходы, моментально копируются большинством игроков рынка, уровень рентабельности неуклонно снижается, а диверсификация требует реинвестиций, к которым владелец психологически или финансово не готов - все это весьма весомые стимулы передачи власти грамотному наемному менеджменту. Переработка неприятных переживаний владельца может быть облегчена, если менеджер по персоналу приложил усилия для внедрения в корпоративную культуру управляющей команды ценностей такого плана: "Чего-то не знать - не стыдно. Именно в обмене знаниями - смысл и кайф коллективных обсуждений проблем организации. А вот раздувать щеки и делать вид, что ты знаешь все - это уже проявление слабости, не приличествующей просвещенному менеджеру". Понятно, что внедрение ценности - не одномоментный процесс. Необходимо долго пропагандировать их, создавать на них моду в организации, прежде чем они обретут статус мотивов поведения. Формы внедрения? Их можно найти в хороших профессиональных учебниках по психологии менеджмента.

Для того чтобы обсуждать с внутренним клиентом раскрытые в данной статье темы, менеджеру по персоналу, помимо весомых логичных аргументов, потребуется изрядная доля личной смелости и мужества. Смелости, способной, например, разрушить психологические барьеры, вызванные финансовым и статусным неравенством. Психологическим подспорьем для ее взращивания может выступить осознание зон "исходного равенства": они оба люди, со всеми вытекающими слабостями и недостатками, воспитанные в одних социальных условиях (страна, правительство, город, система образования и т.п.). Если сосчитать количество сфер "бытования", число равно статусных будет гораздо больше, чем число зон различия. Осознание реальности данного факта может способствовать преодолению "страха социальной дистанции", что может сделать менеджера по персоналу внутренне более свободным. И поможет спокойно донести до владельца еще несколько очень значимых, на мой взгляд, положений, на которые обращает внимание А.Маслоу: "Уважение более сильное чувство, чем любовь, если человеку предложат выбор только одного из этих чувств, большинство предпочтет уважение, не подкрепленное любовью, любви, не подкрепленной уважением.

Большинство людей предпочли бы боязнь презрительному отношению к начальнику, но хотели бы, конечно, не бояться его".

Кстати, прежде чем агитировать внутреннего клиента отказаться от присущего ему авторитарного стиля управления и перейти к демократичному, как более просвещенному, необходимо проанализировать прошлый опыт большинства ваших сотрудников. Что для них является привычным опытом? Ибо, А.Маслоу предупреждает: "Некоторые люди прекрасно себя чувствуют именно в условиях авторитарной модели управления. В неструктурированной ситуации, характерной для демократизации управления, люди вынуждены исходить исключительно из собственных ресурсов. Порой становится очевидной недостаточность последних. Последствием может стать некий хаос, известный антагонизм, определенная деструктивность. Люди могут впасть в апатию, расслабиться, стать инертными, недоверчивыми, их может обуять тревога депрессия и так далее. В условиях открытости и самостоятельности им может открыться их собственная самость: работа может совершенно не интересовать их, необходимость принимать самостоятельные решения может страшить их, подавляющаяся до времени депрессия может стать явной.

Сотрудников, работающих в условиях авторитарного управления, возможно, переубедить, переучить, однако на это уйдет какое-то время, в течение которого они могут попытаться воспользоваться тем, что может представляться им слабостью руководства. Это может вызвать разочарование у некоторых людей, не готовых к прохождению этого переходного периода, вследствие чего они поспешат вернуться к авторитарному стилю управления".

 

Версия для печати :: Отправить другу

 
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts