УКР РУС ENG
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts
home contact us

Group of Companies "Alla Konyaeva & Partners"

executive search & management recruitment
salary & benefits surveyoutstaffingoutplacement
Unique service on exclusive demand. With modest charm of professionalism. 21 - June - 2018
XX:XX:XX
 
   
 

21 D Yaroslaviv Val Street, off. 1, ground floor,
Kyiv, 01054, Ukraine Entrance through Gonchara street 26
phone/fax: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© Ancor SW 2006
All rights reserved.
Use of any materials
is forbidden without prior
written permission of Ancor
SW Company.
Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100 Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100
 
Psychological dilemma of future businessman: to be or not to be

Алла Коняева,
менеджер психологической службы Агентства «Анкор СВ»

Опубликовано в журнале «Отдел кадров» № 22 за 2003 год

Часто задумываюсь над вопросом, чем бы я стала заниматься, оказавшись на месте молодых людей 28-40 лет, которые получили как минимум два образования: классическое - отечественное и в сфере менеджмента - иностранное; накопили большой опыт в области стратегического управления в процветающих известных компаниях; и находятся сейчас в поисках новой работы. Во время интервью с такими людьми я озвучиваю ответ, который приходит мне в голову, - как вполне продуктивный: на их месте я открыла бы свой бизнес. После этого между мной и таким соискателем, как правило, начинается игра, которую Эрик Берн назвал «Да, конечно, но...» Возражения менеджеров особым разнообразием не отличаются и вполне поддаются классификации. Давайте проанализируем каждое возражение. Возможно, кому-нибудь это поможет преодолеть все страхи и отправиться в трудное, но увлекательное плаванье под флагом «Свое дело».

Чаще всего менеджеры жалуются на отсутствие стартового капитала. Такой ответ с их стороны всегда нуждается в уточнении, сколько же денег им нужно для того, чтобы начать. Мой опыт свидетельствует, что масштаб стартового капитала, на который претендуют молодые люди, ориентирован на большой и процветающий бизнес с дорогим и хорошо оборудованным офисом в центральных районах с полностью укомплектованным штатом сотрудников. Как будто ничему не учат зарубежная и отечественная истории. Приведем примеры.

Для изготовления первой сотни печатных плат Стив Возняк продал наградной калькулятор за 500 долларов, а Стив Джобс - свой грузовичок «фольксваген», и, таким образом, обеспечил себе половину прибыли предприятия с названием «Эппл Компьютер». Для изготовления первого заказа (50 компьютеров) они взяли кредит на сумму 25 тыс. долларов для покупки комплектующих. Гараж родителей Джобса превратился в сборочный цех, а членов семьи уговорили помогать в работе.

Беннет Кохен и Джерри Гринфилд, владельцы процветающей Фирмы «Бэн и Джерри», выпускающей мороженое, вначале хотели выпекать пирожки «бегель». Однако, узнав, что необходимое кухонное оборудование обошлось бы в 40 тыс. долларов (по тем временам), решили заняться чем-то другим, не требующим больших капиталовложений, и, пройдя пятидолларовый курс заочного обучения изготовлению мороженого, приступили к делу. Офисом служила заброшенная бензозаправочная станция рядом с общежитием Вермонтского университета, а первыми покупателями были студенты, которые выстраивались в очередь к тележкам. Через два года хозяева уже наняли 20 человек персонала и стали поставлять мороженое в магазины (подробнее читайте в труде Дж. Минго «Секреты успеха великих компаний»).

Это - про зарубежную жизнь. Но разве наши примеры не заслуживают упоминания? Тот, кто в течение последних пяти лет ездит по трассе Киев-Харьков, имел возможность наблюдать пошаговое развитие бизнеса придорожного общепита в селениях между городами Лубны и Хорол. Там буквально на каждом километре расположились небольшие придорожные харчевни, и все - на разных стадиях развития. Самый показательный пример - ресторан-отель «У сестер». Несколько лет назад это было сооружение из нескольких огороженных плетнем кабинок, где можно было съесть борщ с пампушками и котлету с гарниром. Сегодня собственники уже завершили постройку церквушки при гостинице и разворачивают строительство станции автосервиса. Их примеру подражают соседи - собственники кафе, они начинают бизнес все с тех же плетней и постепенно выстраивают разнообразные архитектурные сооружения. Значит, теперь заработанных ими денег хватает не только на воспроизведение бизнеса, но и на имиджевые расходы. Мораль: был бы у них значительный стартовый капитал, не так бы выглядело их «начало».

Как преодолеть психологический барьер «неудовлетворенности малым», молодому человеку, взращенному в процветающей компании? Ему нужно поработать над «образом себя» и идентифицироваться не с успехом состоявшейся компании, которая «росла» без его участия, а с ее стартом. В этом - ключ к коррекции самооценки, когда начинаешь понимать, что сидеть в недорогом офисе не стыдно. Стыдно, когда сидишь в шикарном помещении, за которое заплатил кто-то другой. А ты не способен заработать столько, чтобы вернуть долги и уйти с чужого иждивения. Стыдно потратить заемные средства на шикарный антураж, но не суметь при этом выстроить бизнес, который позволяет окупить заемные средства. Те же представители «молодых и рьяных», которые презирают тяжело работающую компанию за то, что она не имеет возможности арендовать дорогой офис в престижном бизнес-центре (а это скорее всего происходит от небольшого ума), просто не должны входить в «референтную группу» для начинающего бизнесмена.

Второе по популярности возражение менеджера - где взять персонал, чтобы вместе с ним прийти к успеху? Ведь высококвалифицированных людей не привлечешь - нет денег на высокие оклады, а как с необученными рассчитывать на успех? Хорошо, если начинающий бизнесмен обладает личной харизмой и может увлечь людей голой идеей. Но таких людей не более 5% от общего числа населения. И, кроме того, если весь бизнес будет находиться только в руках «харизматиков», он, в целом, обретет сопутствующие такому типу менеджмента не самые привлекательные черты. Например, появится большое количество незавершенных проектов, снизится общий уровень адекватности самооценки как результат нетерпимости босса к критике «своего» бизнеса, возрастет фоновое эмоциональное напряжение, приводящее в итоге к выхолащиванию эмоций людей, постоянно пребывающих в такой атмосфере. Вспомним, что «не все то золото, что блестит» и поговорим о тех менеджерах, которые не являются гениями в области мотивации персонала. Прежде всего, им нужно произвести ревизию своих ресурсов знаний и навыков. Затем оценить, готовы ли они этими знаниями делиться - добровольно и без раздражения на «тупость и медлительность обучаемых». Поскольку мы начали говорить о людях, имеющих за плечами два престижных образования и успешный опыт управления, то, естественно, следует предположить, что их интеллект, память и иные познавательные функции развиты лучше, чем у большинства людей. А с личностными качествами добра и любви к людям это и не должно обязательно коррелировать. Эффективными методиками обучения такие менеджеры владеют редко, но компенсировать дилетантский уровень в педагогике можно прагматичными установками: «Для пользы моего бизнеса буду терпимым, спокойным и упрямым в деле взращивания своего персонала. Причем это взращивание не произойдет мгновенно, по мановению волшебной палочки. Ведь взять на работу придется не сложившихся профессионалов, а людей «потенциально желанных», которых еще предстоит сформировать таковыми».

Таким образом, критериев отбора у начинающего бизнесмена немного: сотрудник должен быть не глуп, относительно лоялен и трудолюбив - либо от природы, либо, спасибо, родители его таким воспитали. При этом мне кажется полезным еще одно ограничение при отборе. Лучше избегать найма людей, вынужденно покинувших богатую состоявшуюся (особенно, известную западную) компанию по любой из двух причин: либо из-за межличностных проблем с отдельными персонами, либо уволенных вопреки их желанию. Суть предостережения: после того как будет восстановлено эмоциональное равновесие таких сотрудников, нарушенное вследствие насильственного их отторжения от желанного объекта, заработает рассудочный критерий оценки действительности. Они будут постоянно сравнивать новое место работы, не ставшее пока родным, со старым, еще не чужим. А в силу различных материальных возможностей обеих фирм это сравнение будет отрицательно влиять на поддержание требуемого уровня лояльности сотрудника.

На что же может рассчитывать наш предприниматель вместо упомянутых ограничений? В качестве компенсации он получит такие достоинства нанятых сотрудников:

  • адекватные возможностям организации зарплатные ожидания;
  • отсутствие осознанного карьерного «зуда».

Поскольку таких людей не более 30% от общего населения земного шара, то искать и отбирать их нужно будет долго и тщательно. При этом услугами рекрутингового агентства не воспользуешься - финансов нет. Так что рассчитывать придется только на бесплатные ресурсы - агентства по трудоустройству, личные связи и контакты, интернет и т. п.

Предположим, что вы нашли подходящего человека, однако, чем его мотивировать, чтобы тот принял предложение от неизвестной компании, которой еще только предстоит состояться? Сначала в качестве профилактики необходимо трезво оценить демотивирующий потенциал маленькой начинающей компании:

  • магией имени не воспользуешься - его еще лет десять нарабатывать нужно;
  • карьерная лестница очень короткая - в одну-две ступени. Ведь на старте можно нанять, в лучшем случае, человек пять. Сам владелец является и «стратегическим апексом», и «срединной линией», и «операционным ядром». Как и первые соратники. Расти от любого сотрудника до владельца - одна ступень служебной иерархии. Так что перспектива хоть и светлая, но уж больно короткая;
  • чтобы иметь возможность мотивировать персонал внутренним обучением, его надо убедить в том, что внутренние тренинги, проводимые владельцем, по своему объему знаний шире и глубже внешнего обучения. В крайнем случае, дают эквивалентный результат. Паралельно придется работать над собственными педагогическими ожиданиями. Если начинающий бизнесмен будет ждать (пусть и неосознанно) благодарности от своего персонала за полученные знания, а по психологическим законам эти ожидания, скорее всего, окажутся неудовлетворенными, то постепенно сам обучающий демотивируется, что не будет полезным для бизнеса;
  • социальные гарантии, которые имеет молодая организация, ограничены гарантированным зарплатным минимумом плюс обещаниями, что он станет увеличиваться соответственно росту благосостояния фирмы. Медицинское страхование, кредитование, которые на предыдущем рабочем месте были нормой для менеджера, перекочевывают в отдаленное будущее.

Так что же привлекательного может предложить молодая компания, чтобы нанять достойный персонал, кроме риска и вызова?

1. Опыт максимальной личной власти как права принятия собственных решений, когда человек последовательно ответственен за все этапы:

  • сбор информации для выбора решения;
  • обработка информации с целью формирования рекомендаций ответственному лицу о том, что следует сделать;
  • выбор - определение того, что будет сделано;
  • авторизация того, что будет сделано;
  • исполнение того, что получится в результате (цитата из труда Г. Минцберга «Структура в кулаке. Создание эффективной организации»).

2. Воспитание смелой предпринимательской позиции, которую не может себе позволить ни одна хорошо структурированная большая компания в отношении стартовых сотрудников.

Правда, эти преимущества придется вводить в иерархию ценностей молодого персонала, ведь люди пока не оценивают их по достоинству. По наблюдению Густава Ле Бона, сделанному еще в начале ХХ века, «жажда к богатству все более и более распространяется одновременно с возрастанием числа жаждущих. Потребности современного человека очень увеличились и возрастают значительно быстрее, чем средства для их удовлетворения. Соотношение между потребностями и средствами их удовлетворения представляет уравнение благополучия. Как бы ни были малы части этого уравнения, но раз оно удовлетворено, т. е. равенство между частями сохранено, человек доволен своим положением. Он остается довольным и тогда, когда в случае уменьшения средств он может уменьшить и свои потребности, то есть восстановить равенство между частями уравнения. ...Но в современной Европе потребности переросли средства своего удовлетворения в огромной степени, части уравнения стали очень различаться, и большинство цивилизованных людей проклинает свою судьбу. Сверху до низу в обществе одно и то же недовольство, так как и вверху, и внизу потребности чрезмерно велики. Богатство сделалось целью, преследуемой всеми, и из-за нее забывается все остальное...Наглое тщеславие крупных богачей, и манера их тратить свои средства более всего способствовали развитию социалистических идей. ... Страдают в действительности только при виде чужого счастья: несчастье бедных в этом и состоит». (цит. по: Густав Ле Бон «Психология социализма»). Чем все это закончилось в нашей стране, мы знаем. Победили политики, которые понимали, что не могут сделать всех богатыми, зато надеялись, по крайней мере, сделать всех одинаково бедными. Осознание этой потенциальной опасности разрушения организации из-за влияния утвердившихся в современном обществе ценностей, заставит молодого бизнесмена хотя бы в рамках своей организации принимать профилактические меры по формированию у работников более продуктивного и конкурентоспособного отношения к собственной жизни.

И, тем не менее, сотрудники, в которых начинающий работодатель вложит часть своих знаний, умений, ценностей, души, через какое-то время будут уходить, поэтому лучше заранее выработать правильную установку на подобные ситуации. Как выстроить психологически продуктивное отношение к этому?

Прежде всего, необходимо осознать классификацию причин уходов сотрудников. Их можно разделить на две большие группы, объединяющие все частные случаи:

  • уходят те, кто не может работать так, чтобы удовлетворить требования и ожидания организации.
  • уходят те, кто уже не хочет работать на данную организацию.

В процессе поиска следствий этих причин рождается парадоксальный вывод. Уход сотрудника есть благо, пусть не ощущаемое эмоционально, но рационально очевидное. Исходя из такой точки зрения, делаем следующий шаг в психологическом строительстве нового отношения к уходу сотрудника. Учимся справляться с переживаниями - негативными составляющими этой в целом позитивной ситуации. Переживания здесь выступают как процесс, растянутый во времени. Выделим его основные этапы:

  1. Шок у сотрудников, оставшихся в организации, проявляющийся в вопросах, на которые они не могут вначале дать позитивных ответов: "Как же мы теперь? Достаточно ли мы жизнеспособны без него (сотрудника)? Что будет с остальными сотрудниками, заказами, клиентами, с бизнесом в целом?"
  2. Этап анализа ошибок подразделяется на два вида:
  • анализ, направленный внутрь организации: "Что плохо у нас в организации в целом, во мне конкретно, в каждом из оставшихся сотрудников?" Длительность процесса «самобичевания» в значительной степени является следствием установившихся привычек персонала и может колебаться от секунды до двух недель;
  • анализ, направленный вовне: "Что плохого в сотруднике, родном вчера, но уже ушедшем сегодня?" Для организации полезно, если этот анализ плавно перетекает в вывод о том, кого не нужно нанимать в будущем.
  1. Этап переживания ощущений от благотворного влияния "новой крови". Это переживание порождается при вводе в организацию новых сотрудников:
  • взбадривается команда, получившая новые задачи, например, по наставничеству, обучению, выстраиванию отношений с новичками;
  • наступает благоприятное время для структурной реорганизации или любых нововведений во внутренние процедуры и правила;
  • появление новичков делает возможным и целесообразным внедрение более эффективной системы обучения, учитывающей все предыдущие недочеты и промахи.

Основная особенность влияния третьего этапа на ситуацию в целом: чем скорее восполнится потеря, тем быстрее пройдут и будут менее болезненными два предыдущих этапа.

И в заключение моих рассуждений хотелось бы не упустить работу с «тылами». Прежде чем будет принято окончательное решение об открытии своего дела, необходимо провести психопрофилактическую работу с собой и своей семьей в отношении времени и денег. Еще до запуска бизнеса придется научиться относиться и к тому, и другому, как к средствам воспроизведения жизни организации, заменив отношение к обоим как к «личным накоплениям». Деньги, лежащие на счету организации, это не «блюдечко с голубой каемочкой» для членов семьи или самого бизнесмена. Это хранилище, к которому они не должны иметь ни ключа, ни моральных посягательств.

Что касается отношений со временем, то важна величина и согласованность временного интервала, выделенного семьей и самим бизнесменом для «раскрутки» дела. Этот интервал необходимо четко зафиксировать, дабы предвосхитить нетерпение, если таковое начнет продуцироваться психикой участников конвенции. Разумеется, это время не может исчисляться несколькими месяцами - лучше пусть все переживут приятное удивление оттого, что дело развилось быстрее ожидаемого, чем разочарование, вызванное неправильно сформированными временными рамками (границами лучше?).

Таким образом, проведя ревизию своих ценностей, установок, знаний, умений, желаний, возможностей в самом доступном человека месте - его голове, можно смелее принимать положительное решение в дилемме to be or not to be. Ведь хотя бы часть плохого из того, что может случиться на трудном бизнес-пути, вы уже пережили. В идеальной форме, читая эту статью.

 

Версия для печати :: Отправить другу

 
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts