УКР РУС ENG
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts
home contact us

Group of Companies "Alla Konyaeva & Partners"

executive search & management recruitment
salary & benefits surveyoutstaffingoutplacement
Unique service on exclusive demand. With modest charm of professionalism. 21 - June - 2018
XX:XX:XX
 
   
 

21 D Yaroslaviv Val Street, off. 1, ground floor,
Kyiv, 01054, Ukraine Entrance through Gonchara street 26
phone/fax: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© Ancor SW 2006
All rights reserved.
Use of any materials
is forbidden without prior
written permission of Ancor
SW Company.
Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100 Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100
 
I want to understand myself, or How can\'t we see what we see

Алла Коняева,
менеджер психологической службы Агентства «Анкор СВ»

Опубликовано в газете «Бизнес-Анонс»

Успешность работы любой организации является в значительной степени следствием успешности ее менеджмента. А менеджеры - это, прежде всего, люди со свойственными им личностными качествами, привычным стилем общения, особенностями познавательной структуры. Если говорить о последней, то она функционирует по собственным психическим законам, и может преподносить такие неожиданности, как неосознаваемые ошибки восприятия. Уменьшить искажающее влияние этих ошибок можно, тренируя навыки фиксирования их зарождения, учета их искажающей составляющей, что в результате позволит формировать более адекватную картину действительности.

Для того чтобы действительно научиться понимать своих подчиненных, начальство и самого себя, во-первых, необходимо привыкнуть не уповать на простые формулы и алгоритмы взаимодействия (управленцу в этой ситуации нужно сделать то...; работая с сопротивлением, необходимо сказать это...), следуя которым, якобы, можно добиваться от партнера по общению желанного поведения. Рано или поздно эти партнеры научатся опознавать и противодействовать этим стереотипным воздействиям (например, посетив тот же тренинг) и, в лучшем случае, данного менеджера постигнет разочарование оттого, что «волшебная палочка не работает». В худшем, все его усилия по формированию собственного авторитета окажутся напрасными, а сложившийся имидж «грамотного и эффективного руководителя» разрушится в одночасье.

Что взамен? Формирование понимания, что мир сложен и парадоксален. То, что «здесь и сейчас» кажется очевидным и правильным, совсем не так очевидно и правильно для твоего партнера и, что самое важное, может оказаться не таким уж очевидным и правильным для тебя самого завтра, в изменившейся ситуации. Могу поделиться тем вспомогательным средством, которым пользуюсь, когда в первые минуты интервью с новым кандидатом у меня начинает формироваться ощущение, что я его понимаю. Я приучила себя опознавать это ощущение - оно проявляется либо в эмоции восторга «это то, что я ищу», либо в эмоции разочарования «типичное не то». Как только я понимаю, что пошла эмоция, я произношу про себя магическую формулу: «Возможны варианты», которая для меня лично является включателем рассудочной оценки. И начинаю порождать суждения, альтернативные уже сложившимся, апробировать их на реальность, задавая дополнительные вопросы кандидату. В результате я нередко оказываюсь перед фактом ошибочности первичных суждений, что подкрепляет и тренирует привычку не доверять стереотипам.

Большинство из механизмов, порождающих перцептивные ошибки, тщательно изучены социальными психологами и описаны в литературе по межличностному восприятию. Думаю, что в контексте данной статьи полезно будет, по крайней мере, перечислить некоторые из них.

1. Искажающее влияние привычных установок. В государстве, привычном к половой дискриминации (я имею в виду стереотипные различия в наполнении социальных ролей для мужчин и женщин), необходимо быть чувствительным к своим оценкам, например, интеллектуального или управленческого потенциала в их зависимости от пола партнера по общению. Не преувеличили ли мы мудрость руководителя только лишь под влиянием стереотипа, заключающегося в утверждении, что мужчины умнее женщин? Ведь возможны и иные варианты.

2. Проявление действия «эффекта новизны» также может сослужить негативную службу. Помните предостережение, заключенное в народной мудрости: «Старый друг лучше новых двух»? Но при этом как мы чаще всего относимся к новым членам группы? Непознанное влечет, кажется более перспективным и интересным в общении. И вот, вместо того, чтобы продвинуть своего давно уже созревшего для повышения по должности сотрудника, мы берем варяга. Сформировавшегося в чужой корпоративной культуре, с чуждыми нашей компании установками и ценностями, с непривычным стилем управления, но очень заинтересовавшего нас на интервью этой своей непривычностью. Со всеми возможными разочарованиями впоследствии, когда новизна уйдет.

3. Воздействие на формирования образа человека «эффекта ореола» известно многим, но вот учитывается ли в жизни, делается ли поправка на него в реальном общении? Вопрос риторический. Ибо чаще всего - нет. Например, мы можем теоретически знать, что умный - не обязательно добрый, а глупый - не обязательно злой. И, тем не менее, ожидать от умного босса, что он сам «увидит, что плоха избушка - и велит дать леса...». А в итоге разочаровываться оттого, что он все видит, но не дает.

4. Влияние субъективной значимости события или человека на адекватность восприятия ситуации также может приводить к серьезным искажениям результата. Поэтому полезно иметь в виду, что то, что может казаться важным для Вас, абсолютно не обязательно в такой же степени важно для партнера по общению и наоборот. Например, мы, рекрутеры, обычно огорчаемся, если кандидат не позвонил нам после интервью и не поделился своими впечатлениями. А потом «не понимаем», чего он так негодует оттого, что мы не сообщили ему о результате вступительных собеседований в компании. Хотя с первого дня работы в агентстве все наши сотрудники учатся быть внимательными к действию этого эффекта.

5. Когнитивный (познавательный) диссонанс - еще один мощнейший модификатор адекватности восприятия. Человеческое сознание не может долго мириться с ситуацией рассогласования знаний. Какое-то из них обязательно должно уйти с арены формирования образа. Например, мы считаем сотрудника хорошим руководителем. В этом случае свое неумение делегировать полномочия ему приходится демонстрировать не раз и не два, пока мы не перестанем игнорировать эти факты и позволим им разрушить наше предыдущее знание.

6. Обесценение отвергнутой альтернативы. В первые годы рекрутерской деятельности я позволяла себе игнорировать знание о действии этого эффекта и периодически пыталась перестраивать уже сложившуюся ситуацию в новом, желанном русле. Зарождалась таковая в момент выбора работодателем из двух одинаково привлекательных финалистов того, кому он сделает предложение о найме. Я бывала в курсе колебаний и участвовала в обсуждении достоинств каждого из них. Наконец выбор совершался. Предложение делалось. А избранный, по каким-либо причинам его не принимал. Какой выход напрашивается в сложившейся ситуации? Наиболее очевидный - вернуться к отвергнутой альтернативе. Что я и начинала инициировать. Но не тут-то было. Пытаясь возвратить работодателя, к обесцененной альтернативе я заблуждалась, полагая, что возвращаю его к все еще привлекательному объекту. Но неосознаваемая внутренняя психическая работа по устранению дискомфорта после сделанного выбора заключалась с переориентации внимания работодателя на то, за что кандидат был отвергнут. В результате, его образ претерпел необратимые изменения. Видимо мой опыт по-прежнему не исключение, так как в перечне типичных недостатков в работе рекрутеров, клиентами обычно упоминаются их настойчивые попытки возвратить работодателя к уже отвергнутым кандидатам.

7. Успех - себе, неуспех - обстоятельствам или окружающим. Сколько раз окружающие, наблюдая ее проявление, восклицали: «Ну, как так можно?». Если Вы действительно хотите знать ответ на вопрос «Как?» - он известен. «Не осознавая самого факта искажения». Как правило, в этом нет коварной задумки «манипулятора общественным сознанием». «Почему это происходит?». Защитные механизмы стоят на страже здоровья самооценки. Поэтому помогают изо всех сил ее сохранить высокой.

Вот далеко не полный перечень тех подводных рифов, о которые может разбиться наше понимание другого человека. Психологически плодотворный выход, который, как мне кажется, поможет менеджерам быть мудрыми и не пенять на зеркало за кривое отражение, быть вариативным в своих выводах. Спрашивайте себя после того, как суждение сформировалось: «Не мои ли установки и стереотипы, не мой ли прошлый опыт в нем доминируют? Ведь в этом случае возможны и иные варианты». И ищите их. Отвергайте их. Главное, не присваивайте себе право «безошибочности», ибо «Кесарю - Кесарево».

 

Версия для печати :: Отправить другу

 
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts