УКР РУС ENG
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts
home contact us

Group of Companies "Alla Konyaeva & Partners"

executive search & management recruitment
salary & benefits surveyoutstaffingoutplacement
Unique service on exclusive demand. With modest charm of professionalism. 21 - June - 2018
XX:XX:XX
 
   
 

21 D Yaroslaviv Val Street, off. 1, ground floor,
Kyiv, 01054, Ukraine Entrance through Gonchara street 26
phone/fax: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© Ancor SW 2006
All rights reserved.
Use of any materials
is forbidden without prior
written permission of Ancor
SW Company.
Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100 Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100
 
Who and how much is paid

Опубликовано в еженедельнике «Аптека» № 28 от 15 июля 2002 года

Каждый работодатель втайне мечтает, чтобы его подчиненные работали задаром и много, чтобы они мечтали о сверхурочной работе и не требовали прибавки зарплаты, чтобы они каждый день радовали его трудовыми успехами и не уходили в отпуск. Каждый сотрудник втайне мечтает, чтобы его зарплаты хватало на покупку автомобиля (каждый месяц), чтобы его отпуск по длительности был равен календарному году и чтобы трудовые будни заполнял преферанс.

Для достижения баланса между мотивацией персонала и затратами работодателя существуют вполне конкретные приемы. Профессионалы кадровой работы называют их компенсационным пакетом предприятия. Под данным понятием подразумеваются все те меры, которые компенсируют затраты сил и времени персонала на создание прибавочной стоимости.

Думается, что узнать об этом более подробно будет интересно не только руководителям коммерческих предприятий, но и сотрудникам, а также тем, кто ищет работу. Ведь при поиске работы одним из наиболее важных факторов является мотивационный. Чего ожидать от новой работы, что искать и к чему стремиться? Эти и другие вопросы, касающиеся компенсационного пакета предприятия, корреспондент «Еженедельника АПТЕКА» задал менеджеру психологической службы Агентства «Анкор СВ» Алле Коняевой.

- Размер зарплаты играет важную, но не решающую роль. Это утверждение часто становится причиной дискуссий в кругу специалистов, ответственных за кадровую политику. Повышение зарплаты чаще всего вызывает у сотрудника эпизодический прилив положительных эмоций - в течение первой недели после объявленной прибавки и еще в течение трех последующих месяцев в день выплаты очередной зарплаты. После этого наступает привыкание, более высокая зарплата воспринимается как должное и эмоциональная составляющая этого мотивационного фактора уже зависит от соотношения «количество и качество потребляемого человеком товара/его доход».

В этой связи для менеджеров, занимающихся вопросами мотивирования персонала, наибольший интерес представляют сведения о том, насколько данная зарплата позволяет удовлетворять основные потребности человека (в еде, одежде и жилье). Второй значимый фактор - позволяет ли зарплата выделять средства для иных важных целей (плата за образование детей, за лечение родителей и т.п.).

Нас спасет провинция?

- В связи с этим можно привести в качестве примера декларируемую некоторыми нашими клиентами установку: «Если брать на работу не киевлян, то они будут удовлетворены меньшей зарплатой». Этот принцип оправдывает себя лишь на первых порах. Вскоре вмешиваются сопутствующие факторы: человеку без собственного жилья потребуется значительное отвлечение средств на его оплату, поэтому уровень удовлетворения иных потребностей будет ниже, чем у коллег, у которых жилищный вопрос решен. Разница в объеме удовлетворенных потребностей очень скоро станет осознаваемой - плата за жилье составляет значительно большую долю в его общих расходах, чем в общих расходах коллег. Если при этом жилье низкого качества, то степень психологической неудовлетворенности доходами уже через полгода может возрасти и заставит искать новое место работы.

Меньше - лучше?

- Непродуктивным, на мой взгляд, является и такой подход: уровень зарплаты устанавливается такой же, как в компаниях, которые за аналогичную работу платят меньше, либо исходя из ставки на предыдущем месте работы сотрудника. Заниженный уровень зарплаты играет отрицательную роль в мотивации персонала.

Суммы меньше среднерыночных уже не являются психологически значимыми, если сотрудники знают, что на рынке есть более высокие предложения. При обсуждении причин смены работы я иногда предпринимаю попытки обратить внимание наших кандидатов не на тех, кто получает за аналогичную работу больше, а на тех, кто получает значительно меньше, например, будучи сотрудником небольших отечественных компаний. Эффект таких попыток нулевой - человеку, видимо, не свойственно в качестве образца использовать худшее. Чаще всего мне резонно возражают: «Поэтому квалифицированные специалисты из этих компаний и уходят. Именно за счет таких ресурсных компаний и существует ваш рекрутский сервис».

Какой из этого можно сделать вывод, чтобы кадровая политика фармацевтических компаний была успешной? Если в настоящее время уровень зарплаты сотрудников отделов продаж на фармацевтическом рынке ниже, чем предлагают специалистам такого же уровня на рынке быстро оборачиваемых товаров, то отток высококвалифицированных специалистов в этот бизнес-сегмент вскоре будет представлять угрозу для бизнеса. Когда эта угроза «созреет», зависит от того, когда работодатели будут готовы нанимать «непрофильных» специалистов, а также от степени осведомленности потенциальных претендентов на вакансии о существенной разнице в компенсационных пакетах.

Именно поэтому дальновидные менеджеры компаний, которые не хотят оказаться в числе «ресурсных», для поддержания высокого уровня лояльности своего персонала начинают внедрять в сознание новые мотивирующие стимулы. Например, чувство признательности, гордости в связи с принадлежностью к стабильной, благополучной организации, возможностью удовлетворения потребности в профессиональном росте и т.п.

Кому и сколько платят

- Каков уровень заработной платы на фармацевтическом рынке Украины?

- Я бы не стала говорить об украинском фармацевтическом рынке в целом, поскольку мы обычно исследуем рынок компенсационных пакетов, предлагаемых персоналу зарубежными компаниями. В этом узком сегменте ситуация в разных отделах и на разных уровнях иерархии различная. Что касается топ-позиций в административном звене, то зарплата примерно одинаковая во всех рыночных сегментах: фармацевтическом, товаров быстрой оборачиваемости, бытового и электронного оборудования, информационных технологий. В среднем она составляет эквивалент 1500-2000 долл. США нетто (сумма остатка после уплаты налогов). Остальные сотрудники административного звена получают эквивалент от 230 (стартовые позиции) до 700 долл. США нетто (высокие административные должности, например, администратор отдела персонала).

Средняя заработная плата в финансовом звене на рынке товаров быстрой оборачиваемости выше, чем на фармацевтическом рынке, для топ-позиций (1717 против 1375 долл. США нетто для финансовых директоров, 1590 против 845 для финансовых контролеров, 1150 против 750 для главных бухгалтеров). Для рядовых бухгалтерских позиций зарплата более однородна - от 350 (кассир) до 750 долл. США нетто (старший бухгалтер).

Если разница в зарплате сотрудников отделов продаж в разных сегментах рынка более ощутима - национальные менеджеры продаж товаров быстрой оборачиваемости опережают своих коллег, занимающихся другими видами бизнеса, в среднем на 1300 долл. США (2850 против 1400 средняя фиксированная ставка), региональные менеджеры - почти на 450 долл. (1085 против 650 для фармации), то заработная плата рядовых торговых представителей примерно одинаковая.

В отделах маркетинга разница в оплате труда наиболее ощутима для позиции «бренд-менеджер» и достигает 1000 долл. США (1800 против 900), хотя маркетинг-менеджеры, работающие как на фармацевтическом рынке, так и на рынке информационных технологий и товаров быстрой оборачиваемости, получают в среднем больше чем, например, работающие в сегменте продаж бытовой техники и электроники (1200-1400 против 600 долл. США нетто).

Конечно, в рамках газетной статьи трудно обсудить все зарплатные предложения, кратко могу сказать, что уровень оплаты труда специалистов отделов логистики, информационных технологий и послепродажного сервиса на фармацевтическом рынке больше соответствует уровню зарплаты на рынке оборудования и информационных технологий, однако значительно уступает уровню заработной платы специалистов, работающих в сегменте товаров быстрой оборачиваемости.

Другие мотивационные факторы

- Какие еще мотивационные факторы необходимо учитывать руководителю компании?

- Можно сказать иначе: что должны включать компенсационные пакеты, позволяющие привлечь специалистов? Чаще всего это наличие бонусов или комиссионных выплат (последние более распространены в отечественных компаниях, чем в западных). Не последнюю роль играют их величина, периодичность, основание. В среднем размер бонуса в отделах, не занимающихся продажами, составляет 8-12% годовой заработной платы, в отделах продаж бонусы обычно выше и в среднем составляют 25% годовой зарплаты специалиста.

Основанием для выплаты бонуса чаще всего является уровень индивидуальной успешной работы сотрудника, применительно к топ-позициям - выполнение плана компанией в целом, что вполне логично, так как успешная работа - это одна из зон ответственности для руководителя высшего уровня. Наиболее популярны годовые и ежеквартальные бонусы, их практикуют соответственно 1/2 и 1/3 опрошенных нами компаний.

Обеспечение сотрудников необходимыми средствами, создание оптимальных условий для выполнения ими своей работы также значимый мотивационный фактор, который по достоинству оценивает персонал компаний (например, для сотрудников, работающих «в поле», это наличие автомобиля и средств оперативной связи, для офисных работников - полноценно оборудованное рабочее место и доступ к необходимой информации, для сотрудников отделов маркетинга и персонала - выделенные бюджеты).

По нашим данным, 57% опрошенных компаний (54) предоставляют сотрудникам медицинскую страховку в качестве дополнительного мотивирующего фактора. Этот фактор очень высоко оценивается персоналом компаний.

Предоставление целевых кредитов на покупку автомобиля или квартиры не только способствует формированию чувства благодарности к своей компании, но и реально «привязывает» сотрудника (до погашения кредита).

Думаю, в ближайшее время бюджеты компаний на дополнительные поощрения и развитие персонала увеличатся. Это мнение основано на наблюдениях: в последнее время в прессе и в публичных выступлениях менеджеры по персоналу все чаще подчеркивают важность формирования корпоративной культуры, а для этого нужны средства (на подарки к праздникам, организацию корпоративных мероприятий, корпоративные тренинги и др.). Тогда от деклараций можно будет перейти к реальности.

Деньги - не самое главное

- Какой должна быть оптимальная стратегия мотивации персонала?

- Думаю, что если бы кто-то мог ответить на этот вопрос, то ситуация в украинском бизнесе была бы совсем иной. Конечно, необходим системный подход, который учитывает стратегию развития компании. Несомненно одно - для внедрения избранной стратегии нужны время и кропотливый труд по изменению жизненных установок.

Финансовые и материальные стимулы важны, но при этом нельзя забывать о таких значимых факторах, как психологический климат в коллективе, отношение менеджеров к подчиненным. Если не учитывать эти факторы, то наступит день, когда даже самая финансово благополучная компания начнет разваливаться, как карточный домик.

Можно пропагандировать идею о том, что в Украине много безработных, желающих занять вакансию, но преимущества такого подхода иллюзорны. Думаю, для такого утверждения есть объективные основания, поскольку хороших специалистов, к тому же добросовестных и лояльных, сегодня, когда бизнес оживился, явно не хватает. Дефицит квалифицированного персонала становится все более ощутимым и начинает оказывать давление на стартовые предложения работодателей.

Таким образом, расходы на найм новичков и их подготовку могут значительно превысить стоимость новых компенсационных пакетов для персонала плюс доброе слово в их адрес. Поэтому не лишним будет вспомнить афоризм: «Ничто так не обостряет слух, как тихая похвала».

Денис Сухинин

Опубликовано в еженедельнике «Аптека» № 28 от 15 июля 2002 года


Версия для печати :: Отправить другу

 
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts