УКР РУС ENG
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts
home contact us

Group of Companies "Alla Konyaeva & Partners"

executive search & management recruitment
salary & benefits surveyoutstaffingoutplacement
Unique service on exclusive demand. With modest charm of professionalism. 16 - December - 2018
XX:XX:XX
 
   
 

21 D Yaroslaviv Val Street, off. 1, ground floor,
Kyiv, 01054, Ukraine Entrance through Gonchara street 26
phone/fax: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© Ancor SW 2006
All rights reserved.
Use of any materials
is forbidden without prior
written permission of Ancor
SW Company.
Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100 Rambler\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\'s Top100
 
A new review about the main (analyzing data on compensation packages for the foreign companies` employees)

Опубликовано в журнале "Отдел кадров" №8, 9 за 2001 год

И далеко не всегда для того, чтобы разочароваться. Такое сравнение может принести и чувство удовлетворенности, а то и гордости за свою компанию, которая по достоинству оценивает вклад сотрудников в благополучие бизнеса. Поэтому мне захотелось в этом году чуть сместить фокус содержания изложения на интересы широкой аудитории и сделать нынешний анализ более прагматичным и субъективным, то есть поговорить о мотивации персонала в ее наиболее материальном выражении.

Новый выпуск "Обзора зарплат-2001", подготовленный нами в марте этого года, как и все предыдущие, строился на принципах информативности и доступности для восприятия. Информативность, в первую очередь, связана с величиной и качественными признаками выборки. В 2001 году в нашем исследовании зарплат участвовало 54 компании.

 

Как видно на диаграмме, головные офисы участвовавших компаний находятся в 15 странах Северной Америки и Европы. Если в предыдущие годы традиционно наибольшее представительство имели американские компании, например в 2000 году - 30% участников, то в нынешнем году ситуация несколько изменилась. Американские компании составили лишь 16% от общего числа участников исследования, а 84% - европейские компании. Отчасти это связано с тем, что на нашем рынке свои информационные услуги стали предлагать специализированные компании, являющиеся признанными авторитетами в исследовании компенсационных пакетов в различных странах мира - Hay, Watson Wyatt. И некоторые американские компании, участники наших предыдущих исследований, ушли к своим традиционным провайдерам данного сервиса. Надеемся, что этот уход временный, так как мы не рассматриваем свой обзор как конкурирующий продукт, скорее, как дополняющий общую картину. Да и опрос, проведенный Московским офисом "Анкора" среди менеджеров персонала 39 западных компаний, показал, что 34 из них пользуются показателями трех и более обзоров. Кроме того, методология нашего исследования гарантирует широкий неиндивидуализированный срез состояния рынка компенсационных пакетов для персонала западных компаний в Украине. Именно поэтому и опросные таблицы, и сами материалы обзора выстроены таким образом, чтобы максимально облегчить восприятие целостной картины для всех, кто знакомится с результатами исследования.

Обращаем Ваше внимание на тот факт, что изменение пропорций по странам принадлежности участников обзора не привело к резкому изменению общего уровня компенсаций. То есть сложившийся стереотип, что в американских компаниях сотрудникам платят больше, чем в европейских, на практике перестает находить подтверждение.

По юридическому статусу компаний распределение выглядит следующим образом: 55% составляют представительские офисы, 24% - украинские компании со 100% иностранной инвестицией, еще 9% компаний имеют двойной статус - представительства и украинской компании со 100% иностранной инвестицией, 4% - дочерние компании и совместные предприятия. Преобладание представительских офисов наблюдалось в наших исследованиях всегда (в 2000 году - 60% от общего числа участников, в 1999 году - 68%). Это является следствием нескольких обстоятельств: во-первых, мы стремимся к однородности выборки респондентов; во-вторых, статус представительства законодательно удобен для западных компаний в Украине; в третьих, бесплатное участие в исследовании и льготная стоимость готового обзора для участников открывает возможность доступа к подобной информации компаниям с небольшими бюджетами на информационные услуги (ведь участие в обзорах, которые проводятся западными компаниями достаточно дорого).

По типам бизнеса компании можно разделить на 12 условных направлений продвижения на украинский рынок: товаров быстрого использования, фармпрепаратов и медоборудования, офисного оборудования и электробытовой техники, информационных технологий и телекоммуникационных услуг, транспортных средств и комплектующих, строительных материалов, продуктов нефтехимии, сельхозпродукции и агрохимии, электромеханического оборудования, бумажной продукции, издательского сервиса и консалтинга в различных сферах.

 

 

 

Таким образом, широкий диапазон бизнесов дает возможность подавляющему большинству профессионалов, занимающихся продвижением продукции, сервисов или высоких технологий, сопоставить свои компенсационные ожидания с предложениями компаний соответствующих направлений. В этом году также значительно расширено количество позиций, по которым представлены данные, - 108 против 66 в прошлогоднем обзоре. Мы решили не исключать из анализа редко встречающиеся должности. Иногда допустимо пожертвовать статистической достоверностью ради иной задачи - обеспечить полную картину по всему рынку и предоставить как можно большему числу сотрудников возможность идентифицировать свои должности в рамках структурных подразделений.

Общее количество специалистов, по которым собрана информация, - 2811 человек. Из них офисных сотрудников в Киеве - 1516, участвующих в производстве на территории Украины - 245, работающих в региональных подразделениях компаний - 1050. В этом году мы впервые решили представить наглядно информацию о том, какие города Украины наиболее популярны для базирования региональных представителей компаний, а также целых подразделений.

Видно, что пока компании не стремятся к расширению своего территориального присутствия. Хотя некоторые сдвиги в этом направлении в первом квартале нынешнего года стали ощущаться рекрутерами, ведущими региональные заказы. Надеемся, что тенденция преодоления кризисных последствий, наметившаяся в 2000 году, будет сохранена и в нынешнем, и тогда города, не избалованные вниманием западных производителей, будут иметь больше возможностей для прямого сотрудничества в деле приближения их продукции к потребителям на всей территории Украины.

Кроме того, хотелось бы верить, что постепенно все больше новых западных компаний будет регистрироваться для ведения бизнеса у нас в стране. Ведь мы, в принципе, очень трудолюбивый, не глупый и толерантный народ. В самосознании жителей Украины всегда сохранялась гордость за ту красивую землю, на которой нам всем посчастливилось родиться и жить. Почему же мы должны мириться с тем, что вошли в число стран с самым бедным населением? Когда я вижу профессионалов высочайшего класса, с которыми приходится знакомиться в процессе заполнения вакансий в западных компаниях, я начинаю верить, что такое положение нашего государства скоро минует. Не могут такие энергичные и работящие люди не вывести нас к процветанию. Это было бы несправедливо по отношению ко всем, живущим на этой земле. Очень грустно смотреть на гистограмму, отражающую годы регистрации 54 участников нашего исследования. На ней просматривается тенденция, весьма адекватно отражающая снижение заинтересованности иностранных инвесторов Украиной, а, следовательно, и ее оттеснение на периферию европейского экономического развития. Хотелось бы увидеть в следующем году начало нового цикла синусоиды, отражающей возрождение интереса к нам, как державе, привлекательной для бизнесменов всего мира.

 

Теперь перейдем к конкретным закономерностям, прослеживающимся в результате анализа материалов. Информация, которую можно определить как хорошую новость, отражена в следующих цифрах. Число компаний, которые в течение 2000 года произвели сокращение персонала, уменьшилось по сравнению с 1998 годом на 36%. И эта цифра еще не очень впечатляет. Намного значительнее выглядит тенденция роста количества компаний, расширяющих штат. Этот показатель увеличился на 316 %, то есть возрос более чем в три раза. Так же оптимистично выглядит ситуация и с изменением базовых зарплат. В течение 1998 года сокращение зарплат произвели 22% или 11 из 50 участников исследования. А в 1999 году уже только 15% (8 из 54 компаний). В 2000 году их осталось только 4% или в абсолютных цифрах - 2 компании. Напротив, число компаний, которые сообщили об увеличении зарплат в 2000 году, выросло до 22, или 41% наших респондентов. Средняя величина повышения составила 10% от базовых ставок. Еще отраднее тот факт, что 35% участников сообщили о планируемых в 2001 году 9% повышении базовых окладов. Конечно, нам хотелось бы интерпретировать эту ситуацию как устойчивое улучшение, отражающее положительные изменения в жизни компаний и состоянии бизнеса в целом по Украине. Не хочется даже думать о том, что парламентско-правительственный кризис, который длится уже несколько месяцев, остановит начавшиеся положительные сдвиги.

Возможно, что повышение зарплаты станет лишь первым шагом в борьбе за повышение лояльности персонала по отношению к своим компаниям. Общим местом является тот факт, что удовлетворение материальной потребности имеет очень недолговременное действие - через три месяца после очередного повышения зарплаты менеджеры с удивлением начинают замечать, что мотивирующая функция денежной прибавки закончилась, новая сумма стала не только привычной для сотрудников, но и субъективно обоснованной - "я ведь и работаю на столько". Поэтому нельзя игнорировать необходимость профессионального роста как составляющей привлекательности нынешней работы для персонала. Я не говорю уже о том, что более обученные сотрудники должны давать и более серьезную финансовую отдачу. В этом контексте ситуация с тренингами для сотрудников компаний выглядит тревожно. Наше исследование демонстрирует, что только для 65% должностных позиций предусматриваются бюджеты на тренинги. А, следовательно, специалисты 35 % должностей вообще учатся только на собственных ошибках или методом самообразования. Если этот показатель рассмотреть для конкретных должностей, то ситуация еще менее отрадная. Лишь 19-22% сотрудников административного, финансового, маркетингового и информационного отделов в 2000 году получили дополнительные тренинги в компаниях. Еще меньше их было в отделах логистики, торговом, медицинском и техническом - от 10 до 14%. Абсолютно обделенным выглядит отдел послепродажного обслуживания - только 3% потенциально обучаемого персонала получили дополнительные корпоративные тренинги. А ведь продать товар - это полдела. Главное - удержать клиентов. Удержать же можно в значительной мере высоким уровнем сервисного обслуживания. Не верится мне, как рядовому потребителю сервисных услуг, что этих людей нечему учить. Хотя бы культуре взаимодействия с клиентом: правильной проработке неудовольствия клиента, отреагированию негативных эмоций, преодолению сопротивлений, конструктивному восприятию эксплуатационных проблем, возникших у пользователя продукции, да просто приветливости и вежливости. Здесь нашему сервисному персоналу есть еще к чему стремиться, ведь лучшие западные образцы так далеки...

И совсем уж не впечатляет число тех, кому компании помогают получить дополнительное образование. Всего 7 человек из 2811, о которых компании сообщили, что оплачивают им второе образование, это ведь менее четверти процента! Что за этим скрывается? Вряд ли абсолютная удовлетворенность уровнем квалификации местного персонала. Скорее, печальный факт незаинтересованности в его развитии, а по большому счету - отсутствие планов серьезного роста местных подразделений. И это на 50-миллионном рынке. Как же мы должны выглядеть в глазах зарубежных работодателей? И как хочется изменить этот образ к лучшему. На этом хочется прерваться, чтобы во второй части статьи говорить о вещах более приятных.

 

Продолжение обзора в ОК №9(49)

В данной части статьи речь будет идти о деньгах в их различных функциях: обеспечения витальных потребностей человека, регулирования духовных запросов, защитных механизмов личности, строительства социальных мотивов и т.п. Я сознательно ухожу от беспристрастного анализа и выступаю с позиции заинтересованного лица, которое уже разрушило в себе формируемую в нашей стране установку, что "о зарплате говорить неприлично". Рекрутеры достаточно часто слышат упрек в том, что, беспокоясь о высоких зарплатах для кандидатов, мы в конечном итоге говорим о величине наших гонораров. Мы к этому давно уже притерпелись и научились с этим справляться. Поэтому не буду отвлекать Ваше внимание на систему объяснений, почему эта точка зрения неверна. Укажу лишь на простой факт, что можно продавать наш сервис и по фиксированным ценам, как это и было на заре рекрутерского бизнеса в Украине в начале девяностых годов. Лишь бы он был востребован рынком и удовлетворял потребности клиентов. Лучше сразу к вопросу о зарплатах. Или, точнее, об их отсутствии.

Многим нашим коллегам из кадрового бизнеса хорошо знакома ситуация, повторяющаяся как минимум дважды в день. Раздается звонок и абонент предлагает принять заявку на поиск специалиста, который будет получать процент от заработанных им для компании денег. Как правило, это должен быть человек, который сможет эффективно продвигать на рынок продукцию, сервис или технологии работодателя. Неважно, что мы говорим в ответ на такой заказ, как рекрутеры. Давайте порассуждаем о том, что в данном случае получит и отдаст тот, кого наймут на это рабочее место.

Ситуация первая. Ему предлагается продавать товар, не продающийся в принципе - он неконкурентоспособен по цене или качеству, не нужен потребителям, не обеспечен ресурсами, необходимыми для его успешной продажи. В данном случае нанятый сотрудник денег не получает, а получает: опыт разочарованности, неуверенности в своих силах, обесценение своих возможностей и способностей, неуважение к работодателю, который переложил свой собственный неуспех на плечи исполнителей. Ведь это работодатель не продумал, не просчитал рыночные возможности своей продукции. В этом случае все моральные издержки, приобретенные сотрудником, должны быть компенсированы хотя бы на уровне обеспечения питанием. То есть даже рабовладельческий строй оказывается более прогрессивным, чем описанный нами вариант, так как рабовладелец понимал, что рабов нужно кормить. Работодатель, который не закладывает в бюджет какие-либо инвестиции в саму процедуру продажи, с одной стороны, вроде бы застрахован от потерь, связанных с плохой работой нанятых сотрудников, но рискует гораздо большим - успехом бизнеса в целом. Успех при данной стратегии возможен лишь в двух случаях: а) зависимости сотрудников от работодателя, основанной на обмане или страхе, б) зависимости сотрудников, основанной на невротической любви к работодателю. И первая, и вторая зависимости также требуют затрат, просто они базируются в другом месте и не столь очевидны. Величина же их может оказаться гораздо большей, чем мог бы быть фонд заработной платы.

Ситуация вторая. Товар в принципе продаваем, но любая продажа имеет латентный период, когда идет процесс изучения рынка, освоение технологии продвижения данной продукции, наработки клиентов. Ведь если нанятый сотрудник уже был успешен в данном сегменте рынка и имеет наработанную клиентскую базу, то он, скорее всего, не согласится передать это достояние работодателю просто за проценты от продажи. Ведь при работе за проценты на самом деле оплачиваются только энергетические затраты или усилия человека. Все дополнительные параметры специалиста, такие как профильное образование, опыт и навыки, приобретенные до прихода на данное рабочее место, работодатель получает как подарок, что справедливо требует ответного альтруизма, например фиксированной базовой зарплаты. И многие состоявшиеся специалисты это понимают и дарить не готовы. Следовательно, привлекательным потенциалом для них такое рабочее место не обладает. Итак, вероятным претендентом на данную вакансию является человек с непрофильными знаниями и навыками. Следовательно, латентный период будет почти обязательно. Естественно, возникает вопрос: кто должен содержать данного сотрудника, обеспечивая минимальные витальные потребности в этот период? Логично предположить, что работодатель. Некоторые клиенты нашего Агентства так и говорят: готов платить фиксированную зарплату в испытательный период, а потом будут лишь проценты. Но давайте рассмотрим снова вышеприведенные аргументы. Обученный человек через какое-то время становится более ценным, чем необученный. Значит, помимо энергетических усилий, целесообразно оплачивать те дополнительные знания, навыки, опыт, которые стали его новым достоянием. Если этого не происходит, то через несколько месяцев такой сотрудник приобретает чувство разочарованности тем, что его как специалиста не ценят, не удовлетворенную базовую потребность человека в безопасности (в терминологии марксистско-ленинской философии - "отсутствие чувства уверенности в завтрашнем дне"), и, как следствие этого, чувство неуважения к работодателю, который блокирует данную потребность, готовность откликнуться на любые альтернативные предложения с фиксированной зарплатой плюс те же пресловутые проценты.
Ситуация третья. Человеку на новом рабочем месте предложили беспроигрышный вариант: продукция продает сама себя. Клиенты в очереди стоят, знай не ленись и честно зарабатывай свой процент. Что в данном случае может порождать у человека чувство неудовлетворенности отсутствием базовой зарплаты? Во-первых, если что-то так востребовано рынком, то вероятность появления конкурентов очень высока. И праздник может закончиться очень быстро. Любой способный к прогнозированию будущего развития ситуации человек не может не поеживаться от осознания того, что произойдет в неблагоприятных конкурентных условиях. Во-вторых, даже в странах со стабильной экономикой бывают кризисные периоды. Наша же страна стабильностью явно не грешит. Что получает в итоге сотрудник в условиях абсолютной зависимости от колебания продаж? Ощущение того, что с ним готовы делить только ситуацию успеха (оставим за скобками анализ пропорций данного разделения). В случае же неудачи он будет предоставлен самому себе с первого же месяца, последовавшего за данной неудачей. Именно поэтому мне совершенно понятно, когда соискатели вакансий, получающие даже высокий процент, готовы рассмотреть любые иные предложения, которые предусматривают наличие фиксированной ставки.

Какова же должна быть данная фиксированная ставка? Прежде всего предлагаю Вашему вниманию немного статистики из обзора зарплат 2001 года. В нижеприведенной таблице можно проследить, как изменялись средние зарплаты сотрудников иностранных компаний, работающих в Киеве с 1995 по 2001 год (хочу подчеркнуть, что зарплаты в регионах Украины ниже). И логично предположить, что предлагаемая работодателями зарплата не должна быть намного ниже среднерыночной.

 

ДИНАМИКА СРЕДНИХ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ В 1995 - 2001 ГОДАХ (ДАННЫЕ УКАЗАНЫ В ДОЛЛАРОВОМ ЭКВИВАЛЕНТЕ ПОСЛЕ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ)

НАИМЕНОВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Ресепшионист

145

263

310

265

289

255

262

Координатор продаж

185

478

415

335

524

475

453

Помощник бухгалтера

190

310

335

295

347

409

331

Мерчандайзер

200

213

170

305

325

355

412

Водитель

210

283

350

330

248

287

274

Секретарь

220

325

375

345

338

293

292

Бухгалтер

245

425

535

415

439

432

471

Кладовщик

270

313

295

415

358

314

380

Менеджер по обслуживанию клиентов

275

445

470

290

588

384

327

Старший бухгалтер

335

550

675

570

394

604

561

Исполнительный секретарь

340

465

560

520

490

494

397

Переводчик

370

433

640

495

355

491

 

Администратор по доставке

385

280

165

165

200

487

275

Помощник маркетолога

400

438

500

620

404

370

476

Администратор сети

430

515

665

665

500

481

490

Торговый представитель

430

490

570

460

407

631

604

Управляющий складом

475

505

580

575

604

521

605

Сервис инженер

485

508

450

450

375

430

481

Офис менеджер

490

595

600

525

475

424

470

Инженер по продажам

500

560

725

610

381

423

681

Менеджер по связям с правительством

510

690

725

1000

1156

1031

809

Брэнд Менеджер

520

785

1085

715

940

886

948

Личный ассистент

530

433

486

440

399

391

467

Менеджер по продажам

530

850

925

850

827

838

1169

Маркетинговый аналитик

570

640

709

745

574

583

680

Главный бухгалтер

640

700

971

1185

837

934

896

Технический менеджер

660

730

865

800

655

704

1028

Сервис Менеджер

665

645

865

1050

670

664

1566

Медицинский представитель

720

645

655

750

525

519

403

Системный аналитик

800

615

545

450

622

626

929

Логистик менеджер

800

970

990

960

692

946

966

Специалист по продукции

800

772

665

640

940

901

814

Менеджер по персоналу

805

925

915

800

795

1154

1147

Маркетинг Менеджер

820

907

1115

1000

1151

1049

1025

Управляющий группой торговых представителей

825

715

1040

790

827

662

606

Директор по продажам

855

1128

1575

1050

1440

1576

1465

Менеджер отдела информационных технологий

1000

690

885

850

782

832

819

Технический директор

1015

1427

670

1120

1624

1921

1624

Финансовый менеджер

1235

1380

1944

2110

1639

1789

1918

Глава Представительства

1345

1200

1200

1580

2052

2273

1936

(Агентство "АНКОР С.В.". Все права защищены)

Прежде всего хочу обратить Ваше внимание на то, что наименьшая цифра для фиксированной части зарплаты в иностранных компаниях, начиная с 1996 года, соответствует 250 долларам чистыми. Причем "послекризисный" период 1998 года, когда совершенно отчетливо наблюдался спад уровня зарплат, не повлек такового для "нижнего предела". С чем это связано? Да с тем же пресловутым минимумом для более-менее нормального жизнеобеспечения своего персонала. Включающего в том числе и нормальный внешний вид сотрудников. Часто от украинских работодателей мы слышим ряд аргументов относительно необоснованности такого уровня зарплатных ожиданий соискателей. Наиболее распространенный из них: "Я предлагаю 150 долларов и для секретаря это очень большие деньги". При этом работодатель, как правило, не забывает высказать пожелания к внешнему виду своих сотрудниц - они должны аккуратно и прилично выглядеть. Хотелось бы, чтобы при этом работодатели задумались, из каких доходов должны его сотрудники обеспечить себе приличный офисный вид. Допустим, они не будут одеваться в дорогих "бутиках", сами будут делать себе маникюр и стричься у подруги, а не в приличной парикмахерской. Но ведь и просто нормальные туфли на каждый день, якобы итальянского производства, никто даром им не даст. А если даст, то зачем такому сотруднику работать? Набираться опыта и получать удовольствие от общения? Такие кандидаты на рынке квалифицированных профессионалов есть, но их настолько мало, что на всех не хватит. К тому же они хотят получать удовольствие от работы в солидных западных компаниях, так как удовольствие это еще и производная от чувства самоуважения, порожденного осознанием того, что ты работаешь в компании, которая умеет ценить своих сотрудников.

Второй аргумент, который нам часто приходится слышать: "Я, когда начинал в девяностом, получал еще меньше и был доволен". Удивляет, что такая хорошая память работодателя вытесняет тот факт, что покупательная способность в расчете на один доллар в те годы была значительно выше. И специалисты, которые тогда соответствовали запросам работодателей, могли обладать гораздо более низкой квалификацией ( я это точно знаю, так как в 92г. трудоустраивала своих первых кандидатов). Мы все только учились работать в рынке и рынок, естественно к нам, новичкам, был гораздо более снисходительным.

Третий аргумент. "Дайте мне человека с минимальным набором, мы его сами научим" (дальше, как правило, идет перечисление этого "минимума", который тянет на вполне весомый комплект требований в виде хорошего английского, продвинутых компьютерных навыков и готовности трудиться много и тяжело, сохраняя при этом хорошее настроение). В этом случае работодатель не учитывает: финансовые или временные затраты на данное обучение, неизбежные потери, связанные с отвлечением на обучающий процесс более опытных сотрудников и, наконец, уменьшение возможного дохода, связанного с недостаточной квалификацией нового сотрудника. Запланированная изначально экономия на зарплате может оказаться весьма иллюзорной. Через некоторое время после начала работы сотрудника в полную силу, глядишь, этот сотрудник поймет, что может претендовать на большее и примет любое альтернативное предложение, соответствующее среднерыночному.

Я не ставлю в данной статье целью непременно убедить работодателей платить своим сотрудником больше. Я просто пытаюсь открыто сообщить им о тех мотивах и тех особенностях восприятия подобных ситуаций нашими кандидатами, которые могут оказаться неизвестными нашим Клиентам. Хотя бы потому, что встать на позицию другого человека и взглянуть на реальность его глазами бывает достаточно сложно. Особенно, если это не близкий тебе человек и даже не родственник (содержание последних в штатах компаний зачастую не эффективнее экономически и психологически, чем найм "чужих" профессионалов). Но надеюсь, что для Вас не требует доказательств утверждение, что мотивация и лояльность по отношению к родной компании не менее важная составляющая успеха команды, чем знания, навыки и профессионализм. Или чем наличие необходимых средств оптимизации деятельности, таких, например, как средства мобильной связи, компьютер или автомобиль, которые для сотрудников продвинутых компаний ни в коем случае не роскошь, а средство выполнения должным образом своих прямых обязанностей. Недаром Нобелевская премия в этом году была впервые присуждена за изучение проблем мотивации и поведения человека, как носителя экономического сознания. Мотивация сотрудника - это ресурс, который в принципе не используется работодателями в достаточной мере и тем более не формируется специально, так как механизмы такого формирования изучены мало. Это очень важная и интересная тема, но я обещала говорить в данной статье только о материальном, поэтому вернемся к бонусам и комиссионным. А о психологии перевода ценности в регулятор поведения порассуждаем в другом материале.

Наиболее популярным является годовой бонус - его выплачивают 48 % из 54 компаний, участвовавших в нашем исследовании. Ежеквартально выплачивают бонус еще 35 % опрошенных компаний, 11 % предпочитают платить ежемесячный бонус. Основания? Прежде всего, конечно же, успешность компании в выполнении плана продаж (это основание для премирования разных уровней персонала применяют от 46 % до 67 % участвующих в исследовании компаний). На втором месте по частоте использования идет индивидуальная успешность сотрудника (19-27 % компаний), на третьем успех конкретного подразделения (14-26 % компаний). Еще реже принимаются в расчет субъективная оценка менеджера (4-13 % компаний) и совсем уж экзотикой пока выглядит "круговая оценка" или 360° обратная связь, подробнее о которой можно прочитать в статье Б.Живило в ОК№20 за 2000 год ( 2 % от общего числа участников обзора). Хотя степень влияния субъективизма на решение о премировании не стоит приуменьшать. Нередко мы встречали в своей практике ссылки кандидатов на то, что оценка индивидуального успеха сотрудника может подвергаться деформациям, сопровождающим такие типичные ошибки восприятия, как "эффект ореола", "эффект новизны" и пр. А иногда, чего греха таить, все мы люди, являться следствием негативных установок менеджера на данного сотрудника. Это не значит, что человека вообще лишают бонуса - ведь выполненный план - это вещь вполне материальная, которую нельзя игнорировать. Но вот индивидуальный процент премирования может колебаться весьма значительно. Минимальный процент премирования, который сообщили нам участники исследования - 2 % годовой зарплаты или 24 % месячной. Здесь, конечно, очень важен показатель частоты таких выплат. Максимально компании готовы платить в качестве бонуса 50 % годовой зарплаты, что вносит существенные коррективы в величину компенсационного пакета для сотрудника компании. В среднем компании предлагают своему персоналу бонус в 10-15 % от годовой зарплаты специалиста, что позволяет при регулярном премировании иметь ежеквартально, а то и ежемесячно еще одну зарплату (последнее характерно в основном для сотрудников отделов продаж).

Так называемые комиссионные выплачивают генеральным менеджерам и сотрудникам отделах продаж и получают их буквально единицы. Рассчитываются они от объема продажи, но при этом исчисляются как процент базовой месячной ставки. Минимально - 6 %, максимально - 100 % зарплаты. Единичны случаи расчета комиссионных как процента от индивидуального оборота (5 % -20 %), что очень трудно представить в абсолютных цифрах, так как у нас нет данных по исходным оборота. Было два упоминания о вознаграждении, зависящем от выполнения плана продаж компанией в целом. При этом абсолютно невозможно представить, что скрывается за сообщенными нам 3-6 % вознаграждения. Может много, а может и не очень. Ведь компании могут быть представлены одним торговым представителем.

В заключение хочу зафиксировать главное. Компании безусловно используют для стимулирования сотрудников бонусы, как дополнительный мотивирующий фактор. И действительно, успешных торговых представителей, приходящих в агентство, все чаще интересует не столько размер базовой зарплаты (лишь бы он вписывался в среднерыночный уровень), но и процент бонусов или комиссионных, предлагаемых компанией. Механизмы исчисления и применения бонусов постоянно находятся в состоянии модификаций и усовершенствования в компаниях, которые заинтересованы в повышения мотивации на полную самоотдачу своих сотрудников. И если Вы еще не используете в своей компании столь действенный рычаг, то самое время применить этот дополнительный ресурс развития для вашего бизнеса.

 

Версия для печати :: Отправить другу

 
About us Services For applicants Site map Press-Center Knowledge for Business Contacts