About money, about love, or What a Manager can/can not change in a company

Алла Коняева,
менеджер психологической службы Агентства «Анкор СВ»

Опубликовано в газете «Бизнес-Анонс» от 4 апреля 2004 года

Читаю в солидном издании объявление об очередном тренинге и изумляюсь. Бизнес-тренер предлагает обучить за два дня топ-менеджеров и специалистов отделов человеческих ресурсов «Программированию мотивации персонала». Если у руководства компании нет ни времени, ни личностных и интеллектуальных ресурсов для того, чтобы долго, упорно и последовательно создавать организацию, способную удовлетворять естественно формирующуюся мотивацию сотрудников, то нужно ли тратить деньги на овладение технологиями манипулирования сознанием? При положительном ответе на этот вопрос нужно быть готовым к тому, что манипулирование потребует больших финансовых и временных затрат, что, вероятнее всего, не будет предметом обсуждения на тренинге. Ибо если это делать неграмотно и не системно, надеясь на чудодейственные рецепты, то результат будет в лучшем случае минимальным. Если же создавать и внедрять мифы, формировать установки и стереотипы, стимулировать необходимые эмоции, искажать восприятие и менять образы памяти, то есть, действительно «программировать устойчивую мотивацию», то потребуются большие ресурсы и на исследовательскую часть, и, тем более, на внедренческую. Это ресурсы, сопоставимые с затратами на удачную избирательную компанию. Да и научиться этому можно отнюдь не за два дня.

В чем суть моих сомнений? Приведу данные анонимного опроса, который мы проводим на веб-сайте Агентства «Анкор СВ». Из предложенного нами перечня причин поиска другой работы, наши респонденты демонстрируют следующие предпочтения (представлены данные по 2257 выборам на 17.03.04).

 Причины, побуждающие наших респондентов искать новую работу

% респондентов, избравших эту причину

Уровень зарплаты

(13.6%)

Возможности профессионального развития

(12.3%)

Отсутствие перспектив

(11.7%)

Отсутствие поощрений за индивидуальный результат

(9.2%)

Возможность карьерного роста

(8.6%)

Стиль руководства непосредственного руководителя

(6.4%)

Компенсационный пакет

(5.9%)

Психологический климат в компании/подразделении

(4.7%)

Стиль управления топ-менеджмента компании

(4.8%)

Стратегия или манера ведения бизнеса

(4.6%)

Слишком низкая ответственность

(3.1%)

Слишком большая нагрузка

(2.3%)

Организация рабочего места

(1.9%)

Постоянные переработки

(1.8%)

Местоположение офиса

(1.5%)

Тип бизнеса или продукция компании

(1.5%)

Слишком высокая ответственность

(1.2%)

Мне не хватает нужных знаний/навыков

(0.8%)

Реструктуризация подразделения

(0.7%)

Сокращение персонала

(0.7%)

Не справляюсь с обязанностями

(0.2%)

Меня просто уволили

(0.3%)

Теперь давайте абстрагируемся от частотности выборов и посмотрим на них в контексте субъективной значимости для конкретного человека. Если кто-то указал любую из вышеприведенных причин, как значимый для него мотивационный фактор, детерминирующий поиск новой работы, то менеджеру, вознамерившемуся изменить («перепрограммировать») данный мотив все равно, насколько он типичен для выборки участников опроса в целом. То есть «болит у каждого в отдельности и только с ему известной силой». И прежде всего необходимо выявить наличие данного мотива, дополнительные к нему причины, их силу, чтобы правильно спланировать заменители. Не лишним будет принять во внимание и предостережение К.Лоренца, известного антрополога, высказанное в статье «Филогенетическая и культурная ритуализация»: «Молодой «либерал», достаточно поднаторевший в научно-критическом мышлении, обычно не имеет никакого представления об органических законах обыденной жизни, выработанных в ходе естественного развития... Этому молодому человеку не придет в голову выбросить какую-либо деталь из технической системы, автомобиля или телевизора только потому, что он не знает их назначения. Но он выносит безапелляционный приговор традиционным нормам социального поведения как пережиткам - нормам как действительно устаревшим, так и жизненно необходимым».

Замечание еще более справедливо в отношении «экспресс-психологов», вознамерившихся изменять мотивационную систему отдельного человека. Еще наивнее заявление намерений манипулировать групповой системой ценностей. «Фокус» может не удаться из-за множества причин, начиная с незнания индивидуальной структуры ценностей объекта манипуляции, неподходящести для него избранных средств манипулятивного воздействия и заканчивая банальным непопаданием объекта под модифицирующее воздействия манипулятора (помните анекдотическое о субъективной причине привлекательности группового секса: «сачконуть легче»?).

Попробую продемонстрировать свои предостережения на конкретных примерах из жизни рекрутеров. Консультант сомневается, что точно расслышала цифру зарплатных ожиданий кандидата. Переспрашивает, правильно ли она услышала, что две с половиной тысячи долларов - минимальная зарплата, начиная с которой он будет заинтересован в вакансии. Кандидат обиженно поправляет консультанта, ибо он назвал цифру в шесть с половиной тысяч как минимальный уровень для обсуждения. Понятно, что консультант ошиблась и была поправлена, но откуда эмоциональная реакция? Консультант продолжает исследование мотивации и узнает, что 6,5 тысяч эмоционально «заряжены», так как нужны для достройки дома. Молодая семья уже два года ютится в съемной небольшой квартирке. Жена поставила ультиматум, что еще год, и она не выдержит этих лишений и уйдет. Поэтому кандидат воспринимает предложенные 2500 как угрозу семейному благополучию. Отсюда неправильно услышанная консультантом цифра - это «нечувствительность к значимой проблеме человека». Начни консультант, не узнав реальные мотивы, «программировать привлекательность» более низкого зарплатного предложения и эти попытки, скорее всего, вызвали бы обесценение ее как человека, к чьему мнению стоит прислушиваться.

Другой кандидат на аналогичной должности считает, что его очень бы заинтересовала зарплата в 1000 долларов. И высказывает критическое замечание в адрес другого агентства, которое, проигнорировав его ожидания, представило его резюме на конкурс, где зарплата не превышала 800. Откуда критика? Выясняем, что для этого кандидата запрашиваемая тысяча является гарантией оплаты его бизнес образования. Именно получив престижный диплом, он рассчитывает доказать женщине, которая его отвергла, как она ошибалась. Иной личностный типаж, иная мотивация, Сходна лишь степень субъективной значимости.

Но если менеджер персонала озаботится программированием мотивации этих людей, полагаю, что арсеналы подходящих для этого средств будут различны, а то и недоступны для коллег по работе, какую бы должность они ни занимали, и какие бы тренинги не прошли. А если в этом коллективе у линейных менеджеров, включая менеджера персонала, зарплаты на порядок ниже, чем в управленческом звене (что не редкость в компаниях)? Будет ли он, этот менеджер, достаточно зрел, чтобы работать в системе разнопорядковых вознаграждений и найдет ли в себе ресурсы для успешной и тонкой работы с чужой мотивацией?

Еще сложнее обстоит дело с психологическим климатом в компании - важной составляющей корпоративной культуры. Допустим, менеджер персонала исследовал удовлетворенность в своем коллективе и выявил достаточно большое число ссылок на неблагополучие в межличностном общении. Рецепт напрашивается сам собой - заняться оптимизацией этой сферы методами «team building». Выбор возможностей для этого у менеджера персонала не очень велик. На рынке в качестве адекватных средств предлагаются экстремальные тренинги, деловые игры, корпоративные вечеринки, тренинги группового сплочения. Предположим, что компанией управляет харизматическая личность, за внимание которой совершенно закономерно соперничает большая часть коллектива. При этом у босса есть личный ассистент, вызывающий в административном отделе ревность персонала к вниманию босса, т.е. психологический дискомфорт. В финансовом отделе напряженность порождается главным бухгалтером, которая не выносит влияния ассистента на решение финансовых вопросов. В отделе продаж главная причина напряженности лежит в потенциально конфликтогенной схеме распределения индивидуальных бонусов (босс привык это делать по личному усмотрению, не прибегая к объяснениям оснований для поощрений). Какую цель должна сформулировать менеджер персонала организаторам корпоративного мероприятия, дабы они правильно выбрали тип мероприятия и его сценарий? Может ли помочь даже грамотно спланированное, но одно мероприятие? Думаю, что Вы усомнитесь вместе со мною. Вывод: мотивационная сфера столь многолика, изменчива во времени и ситуативно детерминирована, что без кропотливых ежедневных усилий всех членов управляющей команды или хотя бы большей ее части в строительстве здоровой организации ничего не будет. К чему же я пытаюсь призвать читателя? Думать, наблюдать, развивать чувствилище для понимания мотивов и потребностей других людей и бережное к ним отношение. А деньги, сэкономленные на отказе от «чудесных» средств, потратить на приобретение серьезной психологической литературы, без которой топ-менеджеру придется изобретать велосипеды вместо того, чтобы в это время уже учиться на них ездить.

 

Стандартная версия