УКР РУС ENG
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня
на главную написать нам

Группа компаний "Алла Коняева и Партнеры"

подбор менеджеров высшего звена и ключевых специалистов
обзоры заработных платаутстаффинг и интерим менеджментаутплейсмент
Уникальный сервис под эксклюзивный запрос. Со скромным обаянием профессионализма 21 - Январь - 2018
XX:XX:XX
 
  Публикации  
 

Украина, 01054, Киев,
Ярославов Вал 21 Д, оф. 1, цокольный этаж
Вход с ул. О. Гончара 26 тел./факс: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© "Анкор СВ", 2006

©"Алла Коняева и партнеры",2008
Все права защищены.
Частичное использование
материалов сайта
возможно только
с письменного разрешения
Компании "Анкор СВ"
 
Рекрутеры: конкуренты или партнеры?
или Как эффективно работать с агентством

Алла Коняева,
менеджер психологической службы Агентства «Анкор СВ»

Сегодня мы наблюдаем взрывной рост количества книг, написанных для повышения профессионализма подразделений, управляющих персоналом. Это отклик на очевидную потребность бизнеса в дееспособных командах, обеспечивающих выживание в условиях жесткой конкуренции. Естественно, я читаю эти книги с особым вниманием к рекомендациям по оптимизации поиска и подбора персонала. К моему большому сожалению, анализ этой литературы показывает, что использование ресурса агентств по поиску и подбору упоминается редко, а иногда и в весьма спорном контексте. Например, по мнению Н.А.Чижова, подбор на работу при участии специализированного агентства: «...имеет некоторые технические сложности (поиск партнера, стоимость подбора, оптимальность контракта и некоторые другие), и он менее интересен с содержательной стороны» (Н.А.Чижов. Кадровые технологии, Москва, 2000, стр. 53). Более продуктивным, по мнению автора, является иной подход: «Можно рекомендовать приглашение работников со стороны по рекомендациям сотрудников фирмы - близких, знакомых, родственников. Такие рекомендации авторитетных сотрудников (а это важно!) вне всякого сомнения, полезны при формировании персонала фирмы» (там же, стр.54). Не оспаривая субъективный взгляд господина Чижова, хочу восполнить пробел в информации и обсудить особенности «более сложного», хотя и «менее интересного» пути удовлетворения кадровых нужд с использованием помощи внешних рекрутеров.

Рекрутерская услуга в полном объеме ее возможностей может быть очень полезной как для сотрудника отдела персонала, так и для всей компании. Но потенциал ее раскрывается при соблюдении двух условий: во-первых, ее потребителю необходимо сформировать адекватное представление о рекрутерском сервисе в целом; во-вторых, выстроить партнерские отношения с консультантом агентства, который будет помогать ему решать кадровые проблемы.

Объясню, что я имею в виду. Сотруднику кадровой службы, ответственному за найм, нужно понять, что хотя рекрутерский сервис и имеет в своей основе владение информацией, он отнюдь не сводится просто к базе данных на кандидатов. Психологическая составляющая процесса рекрутмента многоступенчата и сложна. Рекрутмент, к тому же, это консалтинг, который требует разносторонних знаний в различных областях бизнеса и сферах деятельности. Грамотный консультант растится и формируется агентством не менее двух лет. Клиент, покупающий рекрутерскую услугу, платит не только за информацию о наличии на рынке нужного ему профессионала. В стоимость включены оплата использования всей полноты знаний и умений консультанта в контексте проблем работодателя, плюс совокупного опыта всего агентства - его полезных знаний, связей, контактов. Покрываются расходы за эксплуатацию (пусть в опосредованной форме) рабочих мест и организационной поддержки. Маркетинговое исследование рынка специалистов и помощь профессионалов в решении важной для него проблемы также удовольствие, которое в маркетинговых агентствах стоит больших денег. И, наконец, это инвестиция в будущий успех своей компании, так как результат рекрутмента - трудоустройство человека, который будет продуктивным, долго проработает в компании, принося ей пользу. И это только один из возможных результатов. Могут быть и иные, не менее важные. Например, своевременное осознание работодателем факта, что представление о потенциальном кандидате следует в корне изменить и искать специалистов другого профиля или уровня. Понимание того, что предложенный компенсационный пакет является недостаточным для привлечения сотрудника необходимой квалификации, что пришло время пересмотреть систему мотивации, чтобы не стать источником кадров для конкурентов. Изменение уровня анализа проблем, которые назрели в компании и, как следствие, осознание потребности в кадровой реструктуризации или обновлении. Все это реальные полезные результаты, которых помогают достичь консультанты кадрового поиска, оказывая высоко индивидуализированную рекрутерскую услугу.

Вторым условием полноценной работы с рекрутерским агентством, напомню, является партнерская позиция по отношению к нему. Возьму на себя смелость утверждать, что выстраивание равноправных партнерских отношений с рекрутерским агентством и его консультантами является одной из основ Ваших будущих успехов на поприще кадрового менеджмента. Препятствием такому полноценному сотрудничеству часто выступают два непродуктивных стереотипа: «Консультант агентства - мой конкурент на пути к успешному найму» и, наоборот, «Консультант - моя обслуга, задача которой ограничивается открытием доступа к нужным кандидатам».

Почему эти стереотипы непродуктивны? Если с такими установками идти к консультанту, то он с высокой долей вероятности будет закрыт для Вас лично во всей глубине и широте потенциально полезных знаний. В худшем же случае, такая позиция может спровоцировать отказ в приеме заказа, усложнив тем самым Вашу жизнь. Невелика беда, можете сказать Вы. У меня очередь из агентств, мечтающих меня обслуживать. Не примет заказ этот консультант, примет другой, не столь отягощенный рефлексиями. Но ведь и в другое агентство Вы пойдете с этим же отношением. И может наступить день, когда Вы и Ваша компания попадут в список тех, с кем агентства просто не захотят сотрудничать. В период дефицита хороших кандидатов (а именно этот период сейчас начинает переживать украинский рынок труда) это может усугубить кадровый дефицит Вашей компании, и, в конечном итоге, привести Вас, кадрового специалиста, к личному неуспеху. Вышесказанное в равной степени относится к консультантам рекрутерских агентств, но сейчас моя адресная аудитория не они, а представители стороны, которая, покупая рекрутерскую услугу, хочет получить от нее максимум возможной пользы.

Я уже упомянула о ситуации, когда агентство может отказаться от предоставления услуги. Проанализируем формальные основания, почему это может произойти. Вы, вероятно, осознаете, что хороший рекрутер не должен приносить в свое агентство плохой заказ и привлекать плохого Клиента. Поэтому, если Клиент хочет эффективно работать с агентством, он должен быть готов взять на себя обязательство соответствовать пяти критериям.

1. Клиенту действительно срочно нужно нанять человека. Именно срочно нанять, а не посмотреть, что делается на рынке; не сравнить кандидатов агентства с уже имеющимися своими; не устроить формальный конкурс для штаб-квартиры, четко понимая, что будут лоббировать именно своего протеже. То есть, при условии добросовестной интенсивной и тщательной работы, агентство должно иметь шанс компенсировать свои затраты, быть рентабельным.

Индикатором срочности и серьезности намерений для рекрутера может служить искреннее желание Клиента помогать ему, давая дополнительные данные по вакансии и перспективной территории поиска, чтобы консультант имел возможность действительно быстро сделать эту работу. Если Клиент говорит, что необходимой информации он давать не желает и вообще ведет себя не кооперативно, а результатов ждет уже через 3-5 дней, опытный консультант знает - лучше за заказ не браться. Правда, работодатель может просто не понимать, для чего необходима дополнительная информация. Почему именно Заказчик должен ее давать, облегчая жизнь рекрутера. Более того, работодатель может захотеть ужесточить требования к будущим кандидатам не потому, что дополнительные характеристики, знания или навыки необходимы для данной позиции, а потому что, решив заплатить за рекрутмент, он хочет получить уникальный сервис. В качестве примера вспоминается случай, когда работодатель пожелал, чтобы претенденты на позицию торгового представителя имели опыт продаж и знания в рекламе, что вполне естественно. Ограничения зоны поиска начинались в дальнейших уточнениях. Это должны были быть разведенные женщины, имеющие ребенка от восьми лет, проживающие с родителями, которые, в свою очередь, взяли бы на себя все заботы о ребенке. Кроме этого, кандидатки должны были владеть десятипальцевым методом слепой печати и наряду с распространенным пакетом MS Office хорошо знать программные продукты Access, AutoCAD. На мой вопрос, что плохого в том, что торговый представитель с хорошим опытом и навыками будет продвинутым пользователем стандартного программного пакета и будет набирать отчеты быстро и грамотно шестью пальцами, ответ был исключительно откровенным - я хочу, чтобы мой гонорар был выплачен не зря. Так как найти таких кандидаток необходимо было очень быстро, не имея при этом в качестве инструмента привлечения зарплату выше среднерыночной, альтернатива, влияющая на решение о приеме/отказе от заказа, заключалась в следующем. Либо Клиент признает дополнительные требования непродуктивными и препятствующими срочности, либо снимает ограничение по времени, давая реальную возможность произвести исследование узкого сегмента потенциальных претенденток. Эта ситуация напомнила мне давний случай из моего психотерапевтического прошлого. Помощь была необходима шестидесятилетнему мужчине, страдающему от одиночества и решившему жениться. Имея неудачный опыт нескольких ухаживаний, он решил обсудить сложившуюся ситуацию со мной. Когда речь зашла об идеальном образе будущей избранницы, стали понятны истоки неуспеха. Он мечтал о привлекательной женщине от 35 до 45 лет с дочкой от 8 до 12 лет, не отягощенной материальными заботами, имеющей высшее образование, высокий уровень интеллекта, веселый нрав и хорошую работу. Психотерапевтический процесс свелся к осознанию Клиентом непродуктивности выстроенного идеального образа и его последующей трансформации с ориентацией на успешный результат - женитьбу как избавление от одиночества. Это, в конечном итоге, привело к благополучному роману со своей ровесницей, умной и веселой, с внуками именно подросткового возраста.

2. Клиент реалистичен в определении задач, которые предстоит решать будущему сотруднику. Насколько то, что придется делать будущему сотруднику, действительно выполнимо в ожидаемые сроки. Вопросы, помогающие понять это: "Что конкретно и в какие сроки должен сделать этот человек? Что должно быть в опыте кандидата, чтобы он достиг этого результата? Есть ли в компании технические и временные возможности для достижения этих результатов?" Например, из ответов одного клиента следовало, что критерием успешного прохождения испытательного срока, будет продажа хрустальной посуды на сумму в полмиллиона долларов. Чтобы понять, насколько задача реалистична, я уточнила, на какую сумму продает эту продукцию средний сотрудник компании и получила ответ - на десять тысяч в месяц. Из этого неизбежно вытекал следующий вопрос: почему новичок должен превысить достижение опытных сотрудников компании в 8 раз, за счет каких ресурсов? Ответ был достаточно логичным: «должен обладать необходимыми клиентскими наработками». Это породило у меня ряд сомнений. Действительно ли рынок готов потреблять такое количество продукции в такие сроки и если да, то почему сотрудники компании, не справляющиеся со своими задачами, продолжают в ней работать? Зачем кандидату с таким клиентским потенциалом вообще идти в найм, когда ему впору завозить товар самому? И получать за это не 200 долларов плюс 100 в виде бонуса за выполнение плана, а полноценную прибыль, на которую сейчас рассчитывает работодатель. Урок, вынесенный нами из этой ситуации: помогать Клиентам, надеющимся на чудо, пребывать в нереалистичных ожиданиях может только недобросовестный консультант либо неграмотный человек, не понимающий реалий бизнеса.

Другой, не менее поучительный, пример. Работодатель искал менеджера по продажам с хорошим опытом работы и готов был платить ему очень высокую зарплату, вполне соответствующую ожиданиям лучших представителей рынка высококлассных специалистов. Но, ставя задачей широкую дистрибьюцию по всей территории Украины, он не собирался нанимать торговую команду. То есть, морально не был готов дать специалисту инструмент, делающий реалистичными ожидаемые результаты. Что лучше для Клиента: если консультант промолчит и возьмется за поиск в надежде, что все как-то устроится потом, после получения агентством гонорара или сразу поможет осознать необходимость выхода за рамки чудесного, сразу посчитать свои возможности для создания полноценного подразделения продаж? Честнее и профессиональнее, на мой взгляд, последнее. В противном случае провал начнется уже месяца через два, когда неуспех нанятого сотрудника станет очевидным.

3. Клиент понимает значимость привлекательности позиции для кандидатов и готов красиво "продавать" вакансию на всех этапах вступительной процедуры. Компенсационный пакет, офис и рабочее пространство, имя компании, перспективность бизнеса, принципиальная продаваемость продукта или сервиса, личность менеджера, которому будет подчиняться данный кандидат, психологическая атмосфера в коллективе - все это является инструментами, которыми ответственный за найм менеджер и консультант агентства будут работать на рынке профессионалов, мотивируя их рассмотреть открытую вакансию. Даже в самой на первый взгляд непривлекательной компании всегда можно найти, что продать кандидату. Но если клиент не умеет и не хочет учиться продавать вакансию - все наши и его усилия, могут оказаться напрасными.

Если работодатель действительно заинтересован, чтобы агентство выполнило свою работу, то именно он должен дать инструмент для привлечения нужных кандидатов. Рынок достойных специалистов на сегодняшний день выглядит таким образом, что хороший профессионал всегда будет иметь альтернативные предложения. Поэтому работодатели должны быть готовы к тому, что на фазе обсуждения предложения с кандидатом, возможно, придется увеличить компенсационный пакет, чтобы замотивировать кандидата с более высокими ожиданиями. Зарплата выше среднерыночной для востребованных специалистов - это плата работодателя за будущее спокойствие. Здесь совершенно непродуктивной является установка, что агентство завышает зарплатные ожидания кандидатов с целью увеличить сумму своего гонорара. Все равно среднерыночные зарплаты всем известны. Мы сами в Агентстве «Анкор СВ» ежегодно исследуем зарплаты в западных компаниях именно для того, чтобы иметь действительные цифры, а не пользоваться чьими-то субъективными заблуждениями. Наш десятилетний опыт, в котором было много проб и ошибок, показывает, что если ты берешься за заказ, понимая, что зарплата не соответствует реалиям дня, это в конечном итоге приведет к потере времени для клиента и консультанта. Консультант может привлечь на вакансию только специалистов, квалификация и опыт которых не позволяют оценивать себя выше предложенной работодателем зарплаты. Клиент, заказывая рекрутерскую услугу, всегда ориентируется на профессионалов высокого уровня. В результате именно на этапе решения взять заказ с неадекватным компенсационным пакетом закладывается будущее неудовлетворенное ожидание Клиента. Поиск либо длиться бесконечно к разочарованию сторон, либо пакет пересматривается клиентом, что для агентства обозначает повторение всей процедуры поиска и отбора, но уже на более реалистичной основе. Профессиональный консультант, который в момент переговоров не знает, сколько на сегодняшний день зарабатывают заказанные специалисты, возьмет тайм-аут и исследует данный вопрос, чтобы и самому сориентироваться и проконсультировать работодателя.

Но вот, заказ сделан, финалист определен и Клиент, делая ему предложение, вдруг называет сумму значительно меньшую, чем оговорено в Техническом задании. Что в итоге? Все однотипно. Кандидат в недоумении и выставляет претензию агентству за пустую трату времени на интервью. Клиент переживает неприятный психологически феномен блокированной потребности, выходов из которого несколько: обесценить либо кандидата, либо рекрутерскую услугу, либо свое собственное поведение. Задача на сообразительность: что чаще всего обесценивается? Правильно - услуга. Но самое неприятное - безрезультатно потеряно время и затрачены усилия. И пусть в глазах пока одного специалиста, но все-таки снизился авторитет компании. 

4. На рынке в принципе есть нужные Клиенту специалисты. Например, несколько лет назад мы решили отказаться от заказа на поиск специалиста в мукомольной технологии со свободным английским языком и опытом продаж, предполагая, что таковой не увенчается успехом. Безусловно, прежде, чем говорить с клиентом об отсутствии на данном рынке нужных кандидатов, у консультантов должна быть профессиональная уверенность в адекватности их представлений. Только в этом случае они смогут разрушить иллюзии работодателя, если таковые имеют место. Мне кажется, что работодатель должен принять тот факт, что консультант просто не имеет права «гибнуть» бесславно, отдавая себя всего нереалистичному поиску. Если рекрутер все трезво проанализировал и увидел, что процесс займет 6 месяцев и неизвестно чем завершится, то перед ним возникает вопрос, не лучше ли за это время закрыть несколько более реалистичных заказов. Это будет выгоднее финансово и не повредит имиджу агентства. Да и Клиент может потратить это время более продуктивно: либо выйдет с вакансией на рынок, где такие специалисты есть, либо пересмотрит требования к потенциальному специалисту. 

5. Состояние поиска по данной вакансии еще не критично. Сколько рекрутерских агентств уже поработали над заказом и оказались неуспешными? Если консультант слышит от Клиента, что пять-десять агентств в течение трех месяцев пытались закрыть данную вакансию, у него возникает совершенно справедливый вопрос: «Почему я должен стать еще одним неудачником?» Мне обычно трудно предполагать, что все коллеги из конкурентных агентств были глупцами и халтурщиками. К тому же десятилетний личный опыт подсказывает, что причины могут лежать, кроме плохого сервиса агентства, в следующих зонах: внутри вакансии, внутри компании, внутри личности, осуществляющей отбор в компании, наконец, внутри самой процедуры отбора. Выяснив наличие подобных причин, лучше честно обсудить их содержание с Клиентом и дать соответствующие рекомендации. Приведу пример влияния проблемы процедуры найма. Она предполагает последовательный просмотр кандидатов пятью людьми, вкусы и ожидания которых не просто не совпадают, но и находятся в антагонистическом противоречии. Упрощающая аналогия - это фильтровальное сито с ячейками разной конфигурации. Кандидат, который вписывается в одну или даже три из них, может застрять на четвертой или пятой. Бывают случаи, когда устранить процедуру двойного фильтра невозможно. Например, компания ищет секретаря в приемную, где он должен будет обеспечивать административную поддержку двум вице-президентам, ожидания которых противоположны: один хочет быструю и энергичную помощницу, а второй тщательную и скрупулезную. Менеджер по кадрам может не решиться нарушить правила, принятые в компании и обсудить с руководителями ситуацию, как психологически проблемную. Ведь такое сочетание если и существует, то не в одной персоне. «Ну, нет. Видел я такого человека»,- можете запротестовать Вы. Не возражаю. Но найти такую уникальную личность - это иной вид услуги, эксклюзивный поиск. Он значительно более затратный по времени и, как следствие, очень дорогой. Выходов мы видим два: в обсуждении этой ситуации с данными топ-менеджерами с целью устранения диссонанса, либо в отказе от принятия данного заказа.

Еще один вариант негативного влияния процедуры. Клиент привык, закрывая вакансии невысокого уровня, выстраивать в коридоре очередь из претендентов, не очень заботясь о нарушении принципа конфиденциальности. Профессионалы высокого уровня, как правило, не готовы ждать два часа в коридоре своей очереди на интервью. Да и Киев не так велик, как вероятность встретить в этом коридоре коллегу, партнера или конкурента. Поэтому кто-то из них может уйти, не дождавшись своей очереди. Также они могут ощущать, что их не уважают. Издержки процедуры приведут к снижению заинтересованности кандидата в вакансии и к его совершенно справедливым рекламациям агентству. Опять же работодатель, интервьюирующий поток претендентов, уделяя 10-15 минут каждому, может увидеть только очевидные, бросающиеся в глаза недостатки. Но оценить реальный потенциал специалиста за это время весьма проблематично.

Итак, вы - менеджер, который собирается купить услугу у рекрутерского агентства и уверены, что вакансия ваша реалистична и отказа по вышеописанным критериям не заслуживает. Теперь необходимо определиться, с какими агентствами вам имеет смысл сотрудничать. Это позволит избежать достаточно распространенной ошибки - покупки сервиса, в котором Вы на данный момент не нуждаетесь. Если компании требуется быстрое закрытие нескольких однотипных вакансий с не очень широким набором требований к квалификации претендентов, тогда выбор нужно сделать в пользу так называемого «быстрого» агентства. Оно работает только с базой данных и этим ускоряет этап размещения заказа и первичного отбора претендентов. Это выгодно отличает его от «медленного» агентства, ведущего исследование рынка и тщательный отбор наиболее подходящих для решения проблем клиента кандидатов. (Подробнее см ОК №22, ноябрь 2000). Иногда на этапе просмотра кандидатов от «быстрого» агентства у клиента зарождается сомнение в том, что в принципе возможно быстрое решение проблемы, так как не все кандидаты, чьи резюме прислало «быстрое» агентство, приходили на интервью. Пришедшие не всегда были мотивированы на работу именно в данной компании, либо рассчитывали на более привлекательный компенсационный пакет по сравнению с предложенным клиентом. Не перепроверялось также реальное наличие некоторых навыков (если это записано в резюме кандидата, то еще не факт, что это действительно есть). Тогда может сформироваться осознание потребности в сервисе от «медленного» агентства и произойдет замена провайдера услуги. Когда Вы рассматриваете открытую вакансию как ключевую, выгоднее сразу привлечь ресурс «медленного» агентства. В этом случае будьте готовы относиться к его консультантам, как к полноправным партнерам в решении важной для Вас проблемы.

Для этого нужно провести ревизию своих знаний и понимания данной должности. То есть, пора формировать полное и адекватное потребностям компании Техническое задание. Как это сделать - это уже тема другого разговора. Совет на посошок: не перепоручайте подчиненным составление Технического задания. Найдите время сами. В случае затруднений можно сразу организовать встречу с консультантом, который будет закрывать вакансию. Он может помочь сформировать портрет наиболее подходящего кандидата. После такой беседы консультант будет очень точно представлять, кого нужно искать, кто именно подойдет по психологическому профилю Вам и Вашему коллективу. А, следовательно, не представит на интервью человека, который будет Вам неинтересен.

Версия для печати :: Отправить другу

 
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня