УКР РУС ENG
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня
на главную написать нам

Группа компаний "Алла Коняева и Партнеры"

подбор менеджеров высшего звена и ключевых специалистов
обзоры заработных платаутстаффинг и интерим менеджментаутплейсмент
Уникальный сервис под эксклюзивный запрос. Со скромным обаянием профессионализма 19 - Январь - 2018
XX:XX:XX
 
  Публикации  
 

Украина, 01054, Киев,
Ярославов Вал 21 Д, оф. 1, цокольный этаж
Вход с ул. О. Гончара 26 тел./факс: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© "Анкор СВ", 2006

©"Алла Коняева и партнеры",2008
Все права защищены.
Частичное использование
материалов сайта
возможно только
с письменного разрешения
Компании "Анкор СВ"
 
Как нанять эффективного руководителя департамента продаж в В2В-компанию. Часть 1

Читателям при этом предоставляется возможность самостоятельно выбрать то, что покажется им важным.

В чем я вижу специфику найма для компаний, работающих на рынке В2В*? Все они — в большей или меньшей степени — являются частью бизнеса своих клиентов/заказчиков/покупателей. Поставляя сервисы или материалы, комплектующие или финансовые ресурсы, экономя затраты времени или предоставляя производственные площади, продавцы становятся частью цикла «деньги — товар — деньги» компании-покупателя, а, значит, оказывают заметное влияние на ее успех.

Тесное сотрудничество накладывает на каждую из компаний ряд обязательств. Например, нельзя долго и успешно сотрудничать, если качество продукта падает — отношения с горе-партнером быстро разорвут. Поэтому «правильный» руководитель департамента продаж для компаний В2В должен понимать как место своего продукта в производственной цепочке партнера, так и объем влияния. В его личной иерархии профессиональных ценностей понятие «партнерство» должно стоять гораздо выше, чем собственно продажи. Кроме того, он обязательно должен быть ориентирован на достижение обоюдной выгоды, дающей синергию.

Теперь, собственно, о подготовке как важнейшем этапе технологии найма. Взявшись за задачу «пойди туда, не знаю куда, приведи того, не знаю кого», правильного кандидата на должность можно найти только случайно — по везению. Но в этом случае человек не является «автором» удачного выбора, поскольку не прогнозирует успех, а «попадает» в него! А значит, и алгоритм ему ни к чему... Но те рекрутеры, которые хотят быть созидателями правильных плейсментов, просто обязаны осознанно следовать технологии. 

1. Подготовка к поиску и отбору

С большой осторожностью приступаю к написанию раздела о том, как узнать, какой руководитель подразделения продаж будет эффективным, проактивным и полезным компании — хотя бы в среднесрочной перспективе. Слишком много переменных необходимо знать и учитывать, чтобы подготовить описание «правильного» человека для технического задания на поиск. Отсутствие какой-либо важной составляющей сделает понимание поисковой задачи неполным, а потому и малополезным или заведет в псевдореальность. В то же время системное изложение всех нюансов выведет текст далеко за рамки объемов журнальной публикации. Выход вижу в том, чтобы попытаться обозначить важные для «правильного» подбора переменные, отказавшись от их детального анализа. 

Первая задача: выявить, из-за чего произошло расставание с предыдущим руководителем. В каждой компании свой набор причин (не путать с поводами), приводящих к замене не справившегося сотрудника или добровольному уходу менеджеров/ключевых специалистов. Поэтому важными условиями успешности рекрутинга являются выявление и описание: 

·      «негативной модели» кандидата («такого нам больше не надо»);

·      требований к соискателю (главных и дополнительных) и их приоритетов.

Тот, кто действительно хочет привлечь «правильного» руководителя, должен искать в соискателях не только необходимые для решения проблем опыт, знания, навыки и набор компетенций, но и те качества, которые уже осознаны компанией как неприемлемые. Вот несколько распространенных представлений о том, «чего не должно быть» у нового руководителя департамента продаж:

1. Нежелание работать упорно и с энтузиазмом. Это очень важно, потому что, следуя руководящему образцу, ту же пассивность и безразличие к успеху будут демонстрировать и его подчиненные. В таком случае собственники и/или топ-менеджеры убеждены, что руководитель нуждается в замене именно по этой причине:

·      проблема не в особой организационной культуре компании, не в отсутствии привычки к исполнительской дисциплине или навыков творческого подхода к работе, а исключительно в безынициативности и попустительстве руководителя;

·      стоит только его сменить на противоположного по этим качествам, как энтузиазм и дисциплина в подразделении расцветут незамедлительно.

По сути, руководству нужен Герой, который поставит под стяги корпоративных ценностей жаждущую подвигов команду и поведет ее на конкурентное ристалище!

Что должен сделать рекрутер? Сначала убедиться, что безразличие — не общая болезнь, а локальное недомогание, и что в компании есть несколько подразделений, внутренняя культура которых соответствует той, которую хотят видеть заказчики. Если позитивных образцов нет, то задачу нельзя принимать к исполнению — по крайней мере, до тех пор, пока не прояснится причина тотального отсутствия энтузиазма. Если же остальные топы трудятся «с огоньком», заказ может быть принят в формулировке: «Эффективность нового менеджера зависит от наличия у него желания возродить коллективный энтузиазм. Надо найти носителя суперхаризмы и мотивировать его обратить энергетику своей харизмы в движущую силу коммерческого успеха компании-нанимателя».

2. Сотрудники подразделения продаж перестали «ловить мышей», а их руководитель, хотя и демонстрирует личный энтузиазм, не может преодолеть пассивность подчиненных. Это тоже важно, потому что в таком случае компания теряет лидерство/сдает позиции по занимаемой доле рынка и оборотам. Полное отсутствие энергетики (которую дает вера в свои продукты и продукты клиентов) и «замороженные» эмоции могут «убить» не только отдельную сделку, но и сотрудничество в целом.

В этом случае заказчики поиска формулируют задачу привлечь человека, который имеет опыт преодоления демотивации персонала: «Надо нанять руководителя департамента продаж, который хочет и умеет обеспечить максимум активности подчиненных и дисциплину выполнения поставленных задач».

И снова рекрутеру нужно перепроверить статус-кво в компании, ведь убеждение собственника или генерального директора в том, что «люди недостаточно загружены», может быть как реальностью, так и иллюзией. Другое дело, что загружены они могут быть совершенно не теми функциями, которые нужны. Если анализ ситуации это выявит, то поисковая задача может быть определена следующим образом: «Эффективность нового менеджера зависит от умения правильно доносить до подчиненных амбициозные планы, распределять ответственность за их выполнение, уточнять текущие приоритеты и упорно добиваться достижения индивидуальных целей и общих результатов». Следуя этой формуле, искать нужно сильного управленца, способного поставить команде задачи и держать ее в «дисциплинарном кулаке» до их решения. Кроме того, искомый кандидат должен иметь в прошлом хотя бы пару ситуаций, когда именно такой метод управления привел к возврату утраченных позиций.

3. У компаний-покупателей стремительно снижается интерес к продукту: то ли привыкли, то ли конкуренты предлагают более выгодные аналоги, то ли закупки/со- трудничество пали жертвой «личных отношений». При этом у директора департамента продаж нет ясного видения, как возродить клиентский интерес.

Здесь тоже нужен дополнительный этап: рекрутер должен собрать информацию о текущей конъюнктуре по данному продукту/сервису и о конкурентных преимуществах компании. Например: 

·      если товар не соответствует потребностям клиента, то сам по себе энтузиазм продавца при его позиционировании (хотя это и важный элемент переговорного процесса) к увеличению объема сделок не приведет;

·      если собственный бизнес клиентов компании теряет прибыльность или, того хуже, становится убыточным, им вряд ли понадобятся советы в стиле «чужую беду рукой разведу»;

·      если продукт/услуга неконкурентоспособны или устарели технологически, то ни наработанные контакты, ни умение устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения не помогут продать неликвид...

(Конечно, гений общения и в такой ситуации сможет добиться разового всплеска закупок, задействовав все свои связи, но после такой сделки новый директор может просто потерять все наработанные ранее контакты и авторитет.)

Если же проверка рыночного потенциала продукта/сервиса нас успокоила (востребован на рынке, конкурентные преимущества налицо, проблема лишь в правильном позиционировании для потенциального потребителя), то заказ на отбор можно принимать.

В такой ситуации дело сможет поправить человек, который знает, как сберечь бизнес и повысить его прибыльность, умеет искать взаимовыгодные решения и готов генерировать новые идеи вместе с партнерами. А значит, рекрутеру нужно найти человека, имеющего ясное видение и готовые решения для восстановления прежних объемов закупок, а также, что еще важнее, возможности для прироста клиентской базы за счет уже наработанных контактов и связей. Таким образом, на этапе селекции соискателей ключевым признаком будет наличие наработанных контактов в среде потенциальных покупателей продукта/ услуги — достаточно «живых и действенных», чтобы старых клиентов можно было вовлечь в новые партнерские отношения.

Варианты задач на поиск «от противного» — «кого не предлагать» можно было бы и дальше продолжать, но моя задача — прояснить суть подготовительного этапа. Запомните главное:

·      Рекрутер не должен принимать на веру утверждения инициатора открытия вакансии! Главный недостаток, который ставят в вину прошлому руководителю, может оказаться тем «золотым ключиком», который поможет справиться с истинными проблемами компании. Поэтому все подобные обвинения нужно перепроверять.

·      Если анализ выявит заблуждение (не важно, вольное или невольное), рекрутер просто обязан ознакомить клиента с иным видением причин «кадровой проблемы».

Удастся ли при этом рекрутеру убедить заказчика в том, что он знает, где лежат истоки неуспеха департамента продаж? Успех этих переговоров зависит от:

·      важности дополнительной информации;

·      репутационного капитала рекрутера;

·      умения заказчика слышать чужие аргументы. 

По итогам переговоров с заказчиком рекрутер:

а) убеждается в том, что такой заказ принимать не стоит, либо

б) получает представление о том, кого нужно искать, какие компетенции будут востребованы.

Итак, успешный соискатель на должность начальника департамента продаж должен иметь:

·      широкий набор профессиональных компетенций, комплементарных заявленным компанией проблемам;

·      успешный опыт решения аналогичных проблем;

·      желание и готовность их решить.

Но даже если ожидания компании и достоинства кандидата совпадут, и он примет предложение о работе, понадобится время, упорный труд и правильное подкрепление, чтобы появились (а главное, закрепились) изменения к лучшему.

Резюме. Для успешного найма нужно выявить проблему, которая стоит за необходимостью открытия вакансии. Как правило, глубокий анализ помогает вскрыть весь комплекс причин — объективных и субъективных, а их обсуждение с клиентом делает задачу понятнее. Причину неудач сотрудников, ранее занимавших данную должность, и требования к тем, кто сможет справиться с проблемами, необходимо описать в техническом задании на поиск в виде набора ключевых компетенций. 

Вторая задача: выявить типичные причины увольнений/уходов сотрудников департамента продаж, топ-менеджеров и ключевых сотрудников. Чтобы действительно понять и что-то радикально изменить в компании путем замены руководителя, необходимо найти закономерности в увольнениях. В первую очередь рекрутер должен сделать для себя психологическую зарисовку типичного периода расставания. Для этого нужно найти ответы на вопросы:

·      Когда происходят «ранние» увольнения топов и ключевых сотрудников? Каковы типичные интервалы времени, когда топы начинают покидать компанию?

·      По чьей инициативе (сотрудника или вышестоящего руководителя) это чаще всего происходит?

·      Какова в среднем протяженность периода между обнародованием намерения уйти/уволить и реальным уходом сотрудника из компании?

·      Как в случаях добровольного разрыва рабочего контракта увольняющиеся отвечают на вопрос: «Почему ушли?» Что стоит за озвученной «социально-приемлемой» версией увольнения? Каковы истинные мотивы?

·      Как обычно переживают уход ключевой фигуры подчиненные? Сколько людей покидают компанию вслед за руководителем? Как реагируют оставшиеся на нового начальника?

·      Как собственники и высшие руководители интерпретируют уходы: страшатся будущего? облегченно вздыхают? радуются, что открывается новый шанс провести полезные изменения? и т. д.

Глубокое понимание контекста, причин и способов расставания компании с ключевыми сотрудниками поможет уберечь от новых ошибок при найме.

Например: по мнению собственников, продажи упали потому, что директор департамента продаж «устал». Человека уволили. Решение (точнее пожелание): возьмем другого — «с горящими глазами», и продукция снова начнет продаваться.

Проанализировав заказ на наем, рекрутер обнаружил, что:

·      средний срок пребывания сотрудников на данном посту не превышает полугода;

·      ни у кого из них нет шанса реализовать сколько-нибудь долгосрочную программу, поскольку для этого не даются необходимые полномочия и/или ресурсы.

Поэтому, как бы ни светился взор нового руководителя, срок его пребывания в компании, скорее всего, также не превысит типичного периода формирования разочарованности. Посему, чтобы не наступать в очередной раз на хорошо знакомые грабли, не стоит приступать к поиску кандидата до тех пор, пока не будет согласован с собственником период «неприкосновенности» (как минимум, года полтора). Иначе эту кадровую чехарду никогда не прекратить.

Читающий эти строки эйчар может не согласиться со мной: мы всегда анализируем причины ухода людей и даже продумываем упреждающие шаги, чтобы не повторять ошибок. Наверное, такие счастливые компании есть, но их меньшинство. Имея опыт работы интерим-менеджером, я занимаюсь оптимизацией кадровых политик, а значит, могу анализировать всю информацию: 

·      причины ухода людей;

·      время, когда HR-департамент узнает о намерении уволиться;

·      как учитывает эту информацию при поиске новых кандидатов и пр.

Поверьте, мой пессимизм объективно обоснован — большинство компаний:

·      не собирает систематически информацию;

·      не анализирует системно типичные причины ухода ключевых сотрудников;

·      не привлекает для получения обратной связи подготовленных специалистов.

Как правило, на формальный телефонный вопрос: «Почему Вы от нас уходите?» эйчары получают не менее формальный ответ. В результате накапливается масса информации, которая не имеет никакого отношения к реальным причинам ухода сотрудников из организации, а поэтому бесполезна для управленцев и рекрутеров. 

Резюме. Перед началом поиска рекрутер обязательно должен выяснить, из- за чего обычно увольняются люди с конкретной должности. Это поможет понять:

·      Какие соискатели попадут в группу риска по досрочному уходу?

·      Что необходимо сделать для того, чтобы новичок из группы риска смог встроиться в систему отношений и надолго остаться в компании. 

Третья задача: «протестировать» властное поле, в которое будет введен новый руководитель: определить его стиль управления и учесть эту информацию при поиске нового «продажника». Для этого рекрутеру необходимо выяснить, у кого в подчинении окажется новый сотрудник — в административном, бизнес-процессном и косвенном (оценочном). Во внимание следует принять позиции собственника компании или представителя акционеров, наемного директора и вообще любого должностного лица, оказывающего реальное влияние и/или принимающего окончательное решение по найму/увольнению сотрудника.

В итоге у рекрутера должна сложиться внятная модель — как сочетаются управленческие стили тех, кто будет вовлечен в отбор, а затем и руководство новым сотрудником. Сколь бы несовместимыми ни казались индивидуальные особенности жителей корпоративного «Олимпа», именно эти люди работают вместе уже много лет! (Хуже/лучше — другое дело...)

Чтобы систематизировать наблюдения, можно использовать любую классификацию стилей — главное, чтобы она казалась рекрутеру более логичной и понятной. Для прояснения диспозиций власть–подчинение я обычно использую модель В. Реддина. В ней выделено несколько властных стилей, а также центральные черты для каждого из них (наличие ее у сотрудника повышает шансы последнего прижиться в компании). Кроме того, автор дает подсказки по центральным чертам: 

 

Стиль

Какие подчиненные соответствуют

Бюрократ

готовые следовать правилам организационного поведения, не

ждущие особого внимания к мелочам (типа их личных

переживаний) и при этом способные ком- пенсировать отсутствие

энтузиазма в работе руководителя

Автократ

готовые к работе под прямым давлением, умеющие без особых

личностных проблем и переживаний принимать чужие аргументы

в качестве регуляторов своего поведения

Исполнитель

стремящиеся без особых понуканий четко следовать регламенту и

инструкциям

Развиватель

воспринимающие работу как место развития талантов и

удовлетворения потребностей в новых знаниях и навыках, и

занимающиеся своим развитием даже в ущерб росту

производительности подразделения 

Искатель компромиссов

готовые к работе при отсутствии отчетливых решений, в сложных

или конфликтных ситуация

Вдохновитель

 

 готовые к быстрой смене идей, а также равнодушию к жестким

регламентам и процедурам, способные к доведению начатых

проектов до конца — даже при утере интереса к ним у самого

Вдохновителя 

 

Резюме. Смоделировав мысленно управленческую среду, в

которую придется ввести новичка, рекрутер должен понять, какие

личностные качества понадобятся успешному соискателю.

Итоговый результат своих исследований следует обсудить с инициатором открытия вакансии, дабы:

·      выявить сложные ситуации в компании;

·      устранить возможные расхождения в трактовках;

·      проанализировать, как разрешаются конфликты стилей (успешные и не очень исходы).

Итоги обсуждения предпочтительных для будущего руководителя департамента продаж стилей подчинения и управления должны быть зафиксированы в Техническом задании на поиск. 

Четвертая задача: определить общий интеллектуальный уровень управленческого ядра, причем оценить количественно, а не в категориях «хорошо-плохо». Почему это важно? Слишком умные руководители могут стать серьезной проблемой для компании. Причины давно известны и неоднократно описаны в литературе: 

Дальнозоркость

Концентрация  внимания  на  решении  сложных  проблем,  

недостаточное внимание к вопросам оперативного управления

 

Изоляция

Острый  ум  выдвигает  руководителей  далеко  вперед,  они  

закрываются  в   собственном  круге  и  со  временем  теряют  

контакт  с  подчиненными

 Излишняя  критичность

Зоркий ум быстро замечает изъяны в чужих идеях/предложениях;  

со временем постоянная критика разочаровывает и отучает  

подчиненных  от   выдвижения  идей 

Горе  от  ума

Управленцы предлагают идеи/аргументы, которых подчиненные  

не  могут   понять, поэтому их либо слепо слушаются, ничего не  

понимая, либо совсем не им подчиняются  (от  игнорирования  

распоряжений  до  прямого   саботажа)

Башня  из  слоновой   кости

Вся организация «заражается» стратегией ядра непогрешимых  

небожителей». При этом  любая оппозиционность  полностью  

подавляется,   подчиненные  утрачивают  волю.  

В результате топ-верхушка получает только «удобную»  

информацию  —  все  остальные факты/цифры скрываются,  

искажаются  и  т.  п.

 Руководитель департамента продаж должен говорить с подчиненными на одном языке. Если они не могут чего-то понять, значит, и лидер этого не понимает. Если кто-то из подчиненных обладает способностями к критике или к выдвижению ценных идей, руководитель быстро распознает талант и найдет, как использовать этот «плюс» в интересах бизнеса. В подтверждение тезиса сошлюсь на интервью Стива Джобса, процитированное в начале статьи. Гуру дизайна порадовал нас заявлением «бизнес — это просто»: любой нормальный человек при желании сможет разобраться в его механизмах и процессах.

Резюме. Когда рекрутер получает заказ найти очень умного руководителя департамента продаж, он должен оценить:

·      интеллектуальную сложность задач, с которыми столкнется новый работник и

·      какие проявления ума заказчик считает соответствующими данной сложности. 

Пошагово приближаясь к реальности, рекрутер часто вносит полезные поправки в ожидания заказчиков. Достигнутое соглашение по поводу баланса интеллектуальная сложность кандидата/сложность рабочих задач должно быть внесено в Техническое задание. 

Пятая задача: фиксация требований к знаниям, умениям и опыту соискателя. Не умаляя важности этой информации для отбора, не буду все же на ней останавливаться, так как этими навыками большинство представителей нашей профессии владеет. Руководитель департамента должен уметь правильно:

1) собрать команду (подобрать профпригодных к продажам данного продукта/ сервиса);

2) организовывать процесс ввода нанятых людей в должность;

3) развивать и обучать подчиненных;

4) поддерживать их мотивацию к ударному труду (индивидуальный подход в распределении задач и оценке персональной результативности, введение действенной

системы вознаграждения и использование всей палитры нематериальных стимулов);

5) формировать рабочую культуру и психологический климат в подразделении;

6) расставаться с ненужными или неполезными членами команды.

Ключевое слово здесь — «правильно». Но это не оценка: я имею в виду, что система используемых руководителем управленческих воздействий должна подходить именно этой команде, этой корпоративной культуре и этим продуктам/услугам.

Не менее хорошо у рекрутеров сформировано понимание того, что в качестве руководителя бизнес-процесса «продажи» соискатель должен уметь:

·      организовывать процессы сбора информации о состоянии конъюнктуры рынка, конкурентной активности, сезонным и экономическим факторам колебания спроса и предложения на релевантном рынке;

·      разрабатывать меры реагирования на краткосрочные и долгосрочные вызовы товарного рынка и конкурентной среды;

·      оптимально взаимодействовать со всеми связанными в рамках своего бизнес-процесса подразделениями;

·      разрабатывать стратегические, тактические и краткосрочные планы продаж, согласовывать эти планы с маркетинговыми планами и утверждать их у собственников/генерального директора компании;

·      обеспечивать выполнение планов продаж;

·      координировать бюджетное планирование, а также исполнение бюджетов;

·      организовывать процессы поиска клиентов, выстраивания с ними стратегического партнерства;

·      разрабатывать и внедрять действенные политики (скидочная, дебиторская задолженности и пр.).

Есть еще одна важная сфера навыков и умений, важных для успешной работы руководителя департамента продаж. Его компетентность в области администрирования и организации документооборота. Эти административные навыки критичны для успешного выполнения следующих рабочих функций:

·      обеспечение финансовой дисциплины и достоверности финансово-отчетной документации;

·      организация оперативного обмена информацией в вертикальном и горизонтальном каналах распространения, необходимого для координации усилий сотрудников и подразделений;

·      обеспечение соответствия поведения подчиненных корпоративным этическим нормам и стандартам работы с конфиденциальной информацией.

P.S. Продолжение в следующем номере. 

Версия для печати :: Отправить другу

 
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня