Статья для журнала

 
Алла Коняева,

партнер Группы компаний «Алла Коняева и партнеры» (Киев, Украина)

Если среди ваших лучших работников растет попу­лярность компаний-конкурентов срочно пора что-то делать. Но защищаться «вслепую», без знания всех факторов повышения удовлетворенности/демотиваторов, определяющих успешность удержания людей крайне рискованно. Для возрождения приверженности и партнерства «труда и капитала» гораздо надежнее скон­струировать стратегии «точного наведения», для чего не­обходима адекватная информация о рынке труда


«То, что максимальное благо для на­нимателя вместе с максимальным бла­гом для лиц наемного труда должны быть главными целями управления, представляется настолько самоочевид­ным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее, не вызывает никаких сомнений и то, что в индуст­риальном мире большая часть нанима­телей и наемных рабочих ратуют ско­рее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верят в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность ин­тересов. Большинство считает эти ин­тересы исключительно антагонистичес­кими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противо­положного тезиса об общности интере­сов; благополучие нанимателя не может быть сколь-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополу­чием рабочих и vice versa, то есть наобо­рот». Фредерик Тейлор, «Основы науч­ного менеджмента». 1911 год.

Весьма почтенный возраст этого вы­сказывания (в нынешнем году ему ис­полняется уже 100 лет) нисколько не снизил для нас его актуальности. Чело­веческий капитал — по-прежнему один из важнейших ресурсов развития бизне­са, пока, по большей части, недоисполь­зованный. Почему недоиспользован­ный? Прежде всего потому, что работодатели, как правило, не понимают, где работники черпают вдохновение для ударного труда. На самом деле его ис­точник — вовсе не страх голодной смер­ти и не «инстинкт подчинения». Энер­гию созидания дает взаимоуважение и свободное решение принять ответствен­ность за благополучие организации.

Как мне кажется, призыв Тейлора уже услышан нашими предпринимате­лями, но пока, увы, не стал императи­вом для большинства: «...для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того, что обычно дается среднему рабо­чему данной профессии. Это поощре­ние может заключаться в разных ве­щах: например, в надежде на быстрое повышение и карьеру; ...в сокращении рабочего времени; в улучшении обста­новки и условий труда по сравнению с обычными и т. д. А самое главное, это специальное поощрение должно сопро­вождаться тем личным уважением и со­прикосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глу­бокого интереса к благосостоянию сво­их подчиненных».

А что, деньги уже ни при чем? — спросит скептик. Очень даже «при чем»... Поэтому я так жду результатов очередного обзора зарплат, ведь это не­оценимый инструмент, помогающий увидеть корпоративные мотивацион-ные модели, получить ответы на разно­образные «почему?» и понять, каким образом согласуются цели всех участ­ников трудового процесса... Без этого понимания невозможно связать волю и способности самых разных людей в единое «Мы справимся!»

Но в последнее время данные обзо­ров фиксируют на рынке труда негатив­ные тренды:

 

О КОМПАНИИ

Группа компаний «Алла Коняева и партнеры» создана в 2008 году. Предоставляет услуги организацион­ного и HR-консультирования, прово­дит тренинги, выполняет исследова­ния компенсационных политик компа­ний, результаты которых обобщаются в обзорах заработных плат и компен­саций. В группу компаний входит: «Анкор СВ», работающая с 1992 го­да (услуги подбора топ-менеджеров и высококлассных специалистов); «Анкор-Лизинг» (с 2000-го) для оказания корпоративным клиентам услуг аутстаффинга; «Алла Коняева и партнеры» (с 2008-го) для предос­тавления поддерживающих серви­сов в сфере управления персоналом: аутплейсмента, обзоров компенса­ционных пакетов, услуг организацион­ного консультирования; «ААиД Инте-рим» (с 2008-го) для предостав­ления услуг в области временного внешнего управления и консульти­рования в сложных бизнес-услови­ях; «Школа по управлению персона­лом Аллы Коняевой» (с 2008-го) комплексное образование в сфере управления персоналом

 

вынужденные сокращения персонала;

    снижение зарплат;

    уменьшение оснований для вы­плат бонусов;

    уменьшение возможностей для повышения квалификации сотрудни­ков и т. п.

Нам кажется, что работодателям пора осознать: необходимо что-то де­лать — для своих людей, своего бизнеса, своей страны. Но многие ли из нас го­товы откликаться на слабые сигналы грядущих опасностей, анализировать причины «негараздов» и в поиске не­стандартных решений подвергать со­мнению свои стереотипы?

Опрос «Почему я не участвую в опросе?»

В этом году мы решили спросить широкий круг управленческой элиты — реальных/потенциальных/не состояв­шихся участников обзоров о том, почему их компании принимают/не принима­ют участие в исследовании. Как и поло­жено экспертам, создали блог, состави­ли опросник и пригласили высказаться всех неравнодушных — искренне, вне зависимости от испытываемых эмоций. На мой взгляд, суть предложенной но­вации состоит в том, что мы никого не уговаривали принять участие в обзоре, напротив — попросили выбрать наибо­лее весомые причины для отказа. Учас­тие было анонимным, количество выбо­ров из предложенного списка вариан­тов не ограничивалось.

Психологи давно подметили законо­мерность: чем глубже человек знаком с каким-то явлением или предметом, тем больше переменных он использует, давая ему характеристику. Поэтому количество поливариантных выборов (в процентах) мы рассматривали как показатель глубины знания эйчарами предмета, пусть и косвенный. Краткая статистика:

    всего в русскоязычной версии опроса приняли участие 516 человек, в совокупности они выбрали 545 вариантов ответов;

    в англоязычной версии 68 человек выбрали 70 вариантов;

    отказалось от множественных вы­боров 95 % респондентов;

   выбрали больше одного варианта ответа — 5 %; учитывая, что кто-то из них выбрал больше двух, итоговое число участников, сделавших поливариантный выбор, — меньше.

Простота и прямолинейность аргу­ментации профессионалов при приня­тии важного решения для меня — про­фессионального психолога, стала от­крытием. Причем открытие это и опе­чалило, и обнадежило.

С одной стороны, результаты гово­рят о том, что продукт «обзор зарплат» малопонятен потенциальному потреби­телю, особенно в части его практическо­го применения... Это значит, что задача провайдера — активнее образовывать по­тенциальных клиентов. Но убедить можно лишь тех, кто еще только ищет аргументы для принятия решения, по­тому что уже принявшие решение не слушают никого. Для них важно только доказать свою правоту, обесценив по ходу дела аргументы «противника».

С другой стороны, мы убеждены, что исследование зарплат и компенсаций — не заурядное статистическое «цифроб-лудие»! Напротив, его результаты — это важное для общества социально-психо­логическое явление, требующее внима­тельного профессионального анализа. Я думаю, что эксперты должны форми­ровать в обществе потребность и при­вычку рассматривать сложные явления с разных точек зрения. Но еще раньше они должны помочь людям признать безусловную ценность открытого до­ступа каждого к источникам адекват­ной и многомерной информации.

Итак, почему «нет»? Ответы участни­ков опроса мы разделили на два блока:

Наиболее популярные приведены в таблице 1. Как видим, кросс-культур­ное единство проявилось только в од­ном пункте — «страх по поводу наруше­ния конфиденциальности». Что психо­логи советуют «боящимся»? Чтобы со­владать со страхом еще не свершившего­ся события, следует сделать важный выбор: продолжать бояться фантома дальше, или освоить какой-нибудь бо­лее конструктивный способ воспри­ятия будущего. Один из конструктив­ных способов переработки негативных эмоций — повторное проживание про­шлого опыта, осознанное припоминание неприятных фактов для поиска более эффективного/безопасного ре­шения.

Чем в данной ситуации могут по­мочь исследователи? Мы готовы повто­рять отработанные за пятнадцать лет проведения обзоров аргументы (мене­джерам по персоналу, линейным и топ-менеджерам) и неуклонно следовать принятым на себя серьезным обязатель­ствам по отношению к соблюдению конфиденциальности в отношении до­веренных нам данных. Но проинфор­мировать собственников об этом, обаять их и убедить принять участие в ис­следовании — это ответственность эй-чаров.

 Достаточно часто встречающие­ся указаны в таблице 2. Проанализиро­вав стоящие за этими вариантами отве­тов причины, мы сгруппировали их в условный «блок дефицитов». Итак, не принимаем участия в обзорах по при­чине недостатка:

    доверия (к мудрости и адекватно­сти коллег-конкурентов);

    финансов;

    времени;

Табл. 1. Наиболее распространенные причины отказа от участия в обзорах

заработных плат

 

Выбранные варианты ответов

Доля опрошенных, %

Русскоязычная аудитория

Боимся утечки конфиденциальной информации

11

Не дают разрешение собственники/управленцы

9

Не наша целевая группа участвующих

9

Англоязычные респонденты

Наше положение не изменится к лучшему от знания рынка

13

Не уверены, что конкуренты предоставят достоверную информацию, в отличие от нас

10

Боимся утечки конфиденциальной информации

9

Табл. 2. Часто встречающиеся причины отказа от участия в обзорах

заработных плат

 

Выбранные варианты ответов

Доля опрошенных, %

Не уверены, что конкуренты предоставят достоверную информацию, в отличие от нас

7

Уже принимали участие в других обзорах

6

Нет бюджета на покупку готового отчета

6

Нет времени/некому поручить заполнить таблицы

6

Наше положение не изменится к лучшему от знания рынка

5

Неподходящий для нас набор должностей

5

 

 

 

       

 

 

    оптимизма (веры в возможность положительных изменений);

    знаний (о реальном положении вещей).

Чем могут помочь консультанты? Что касается дефицита человеческих ресурсов/финансов, тут мы бессильны. Можем только вместе с коллегами на­деяться, что кризис не бесконечен, и ждать перемен к лучшему.

Понимаем, что за дефицитом дове­рия к коллегам может стоять горький опыт личных разочарований. Но мо­жем поделиться своим, гораздо более оптимистичным знанием: анализ за-

 

 

ОБ АВТОРЕ

Коняева Алла Петровна — канди­дат психологических наук. Имеет многолетний опыт практической ра­боты в менеджмент-рекрутменте и Executive Search, управлении собст­венной компанией, коучинге и обуче­нии персонала. Тренинги, семинары, творческие мастерские, мастер-клас­сы, деловые игры проводит на протя­жении 27 лет. Часто выступает на научных и практических конферен­циях, симпозиумах, круглых столах. Автор многочисленных публикаций

 

полненных участниками исследова­ния первичных таблиц показывает, что большинство делают это ответ­ственно и тщательно. Собственно го­воря, именно добросовестность рес­пондентов и позволяет нам на протя­жении вот уже 15 лет анализировать состояние рынка труда и строить про­гнозы о динамике его развития на бли­жайшие годы.

В целом, могу отметить, что резуль­таты опроса не только значительно расширили наше представление о при­чинах, по которым компании отказы­ваются принять участие в профессио­нальных исследованиях политик воз­награждения, но и подтолкнули к поиску новых стратегий сотрудничества с кли­ентами.

Общая характеристика обзора

Сбор данных для «Обзора зарплат и компенсаций» проводился с 20 января по 15 марта; в 2011 году данные предос­тавили 70 компаний. Что нас искренне порадовало, так это прирост количест­ва участников (на 12 % по сравнению с 2010-м). Конечно, это весьма скромные цифры на фоне общего количества за­регистрированных в Украине юридиче­ских лиц, но все же их вполне достаточ­но для того, чтобы считать выборку ре­презентативной (позволяющей экстра­полировать полученные выводы на ге­неральную совокупность).

В обзоре проанализированы данные компаний из 14 стран (включая страны ЕС, США, Южную Корею и Японию), офисы которых базируются в Киеве, а подразделения (производства, предста­вители) размещены в 42 городах Укра­ины; 65 % компаний созданы со 100 % иностранными инвестициями, 12 % — с участием иностранного капитала. В це­лом обработаны данные по 425 долж­ностям штатного расписания и более чем 20,5 тыс. сотрудников.

Для обзора предоставили данные компании, относящиеся к 10 секторам:

    импорт продукции всех видов — 30 % респондентов;

    провайдеры интеллектоемких сервисов (юридические услуги, марке­тинг и реклама, высокотехнологичные и системные решения) — 24 %;

    производство и продажа (внут­ренний рынок/экспорт) — 14 %;

    сервисное обслуживание — 9 %;

    сельхозпроизводители — 7 %;

    логистика, ритейл и строительство — по 4 %.

По численности персонала респон­денты распределились следующим об­разом:

    компании со штатом до 500 чело­век — 79 % от общей выборки;

    от 500 до 1 тыс. - 10 %;

    более 1 тыс. — 11 %.

При этом в киевских офисных структурах работают 21 % от общего числа сотрудников, задействованы в ве­дении бизнеса в регионах — 15 %, заня­то в производстве — 60 % из 20 632 ра­ботников.

 

 


Комментарий

Большинство наших клиентов волнует репрезентативность данных и валидность прогнозов. Мы считаем, что при отсутствии форс-мажорных обстоятельств в экономике страны, выводы будут валидны на протяжении всего 2011 года. По­чему?

1.     Традиционно один раз в течение года пересматривают зарплаты около 60 % компаний-участниц.

2.     Не имеют зафиксированного обязательства ежегодно пересматривать зарплаты — 16 %.

3.     В прошлом году не пересматривали базовые ставки сотрудников (оставили на уровне 2009 года) 33 % компаний.

 

Кроме того, гарантией адекватности представленной нами информации ре­альному состоянию анализируемого сегмента рынка труда является профессио­нализм и высокий статус лиц, отвечающих за ее предоставление. В 2011 году за заполнение таблиц отвечали главы и собственники компаний (16 % респонден­тов), топ-менеджеры и прямые помощники руководителя (11 %), руководители от­делов персонала и специалисты по льготам и компенсациям (50 %), руководите­ли финансовых подразделений (22 %).

 

 

 

Стратегии

Динамика начала бизнес-деятельности в Украине компаниями-участника­ми Обзора (см. рисунок ) отчетливо от­ражает изменения делового климата. К нашему глубокому сожалению, тенден­ций к улучшению мы пока не выявили. Небольшой подъем 2006 года, вселив­ший надежду на повышение инвести­ционной привлекательности страны, к сожалению, так и не стал устойчивым трендом. В целом мы отмечаем, что по­следние три года ситуация стабильно ухудшается.

Тем не менее, жизнь не останови­лась: о существенных изменениях за последний год сообщили 57 % участни­ков обзора. Что же происходило в ком­паниях?

    Реорганизация (32 % респонден­тов).

    Диверсификация по клиентско­му сегменту или продукту, вывод более дешевых аналогов и товаров-замените­лей в качестве «антикризисного сред­ства» (28 %).

    Открытие (подготовка к откры­тию) собственного производства (20 %).

    Слияние или поглощение (5 %).

    Демпинговая атака (3 %).

Очевидно, что в первую очередь ме­неджеры стремились оптимизировать использование традиционных ресурсов: основных средств, финансов, произ­водственных мощностей — того, что консультанты называют организацион­ный капитал. Поэтому наиболее рас­пространенными стратегиями стали «расширение горизонтов» (диверсификация продуктов/рынков) и/или «изме­нение формы». Но эти стратегии хоро­ши для тех, у кого есть значительный «запас прочности». Что же делать ос­тальным? Думать, искать способы бо­лее активного использования других видов капитала:

   символического (включая ноу-хау, бренды, репутацию и т. п.);

    человеческого (навыки и потенци­ал сотрудников);

   социального (альянсы и связи, сети и партнерства).

Почему? Да потому что прорывная инновационная стратегия первоначаль­но «приходит в голову» конкретному человеку — сотруднику, партнеру, кли­енту и т. п. При этом свершится ли из­менение на самом деле, зависит от уме­ния людей организованно и упорно работать, то есть — от качества менедж­мента.

В целом, результаты опроса говорят о том, что руководители именно в сво­ем коллективе ведут активный поиск прорывных стратегий — как для выхода из кризиса, так и для адаптации к но­вым, посткризисным методам и фор­мам ведения бизнеса.

 

 Украинские компании в этом году составляют 30 % от общего числа участ­ников — это вдохновляющий показа­тель! Мы считаем, что их исследова­тельская проактивность объясняется двумя факторами:

1. Прагматизм. Большинство прак­тиков понимают, что запоздалая реак­ция на «подвижки» рынка труда может привести к управленческим ошибкам — «недоплаченности» или, напротив, «пе-реплаченности» ключевых сотрудни­ков. По данным обзора, компании выбирают различные политики в отно­шении оплаты труда:

    платить сотрудникам выше ры­ночных предложений готовы 2 % рес­пондентов;

    платить соответственно рыноч­ным предложениям — 34 %;

    платить ниже рынка — 1 %.

   на мотивирующий потенциал индивидуального подхода к стимулированию рассчитывают 31 % компаний-участниц;

    полагаются на немонетарные сти­мулы (такие, как привлекательность имиджа компании как работодателя, признание и т. п.) — 16 %.

Это по большей части соответствует сделанным ими выборам стратегичес­ких HR-целей (респонденты могли вы­бирать несколько опций):

    удержать имеющихся сотрудни­ков - 39 %;

    повысить производительность труда - 36 %;

    привлечь лучших соискателей на
открывающиеся вакансии — 21%.

Как видно, лидируют по популярно­сти цели, которые можно определить как «ресурсосберегающие». Это значит, что увеличение рисков, связанных с ро­стом конкурентности бизнес-окруже­ния (всем нужны герои), вынуждает от­ечественных работодателей искать раз­умный баланс между приверженностью персонала и финансовой стабильностью, то есть — бороться одновременно за 1) сохранение своего кадрового потенциа­ла и 2) повышение продуктивности/рост прибыльности.

2. Повышение квалификации отечес­твенных топ-менеджеров. Многие из них уже понимают: обеспечение бизнеса тре­буемым количеством специалистов (при дефиците на рынке труда высококвали­фицированных профессионалов) ста­новится важным условием успеха. Как следствие, мы видим повышение инте­реса к бенчмаркинговым исследовани­ям, аналитическим исследованиям рынка, признание обзоров зарплат по­лезным инструментом для проверки внешней конкурентоспособности ком­пании.

Основные тренды

1. Политики в области найма персо­нала. В 2010 году компании проводили как прием, так и сокращение персо­нала:

    об открытии новых вакансий со­общили 19 % респондентов (в предыду­щем — 38 %); количество вновь нанятых составило 10 % от общего штатного со­става (высшие руководители — менее 1 %, прочие сотрудники - 9 %);

    сократили персонал — 47 % (в предыдущем году — 65 %); общее количество сокращенных составило 7 % от совокупного штатного состава;

    произвели замену ключевых специалистов — 41 %; общее количество замен составило 2 % от совокупного штатного состава.

На 2011 тол расширение штатов за­планировано в 9 % компаний-участниц (в предыдущем — 50 %).

Более взвешенная оценка перспек­тив развития свидетельствует об угаса­нии надежд на быстрые и легкие пере­мены к лучшему, и в то же время — на наличие у предпринимателей «сдер­жанного оптимизма». Этот вывод под­тверждают весьма умеренные планы по сокращению персонала, о наличии которых сообщили всего 7 % респондентов. Что важно, речь при этом идет преиму­щественно о разовых акциях/локаль­ных позициях, массовых сокращений никто не планирует.

2. Региональная экспансия. По-преж­нему наиболее привлекательными для ведения бизнеса остаются города-миллионники и областные центры: в регио­нах локализовано более половины пер­сонала компаний, принявших участие в исследовании.

По нашему мнению, стимулами для освоения регионов являются:

/. Высокая стоимость аренды в сто­лице. Дополнительные расходы (напри­мер, стоимость аренды жилья прихо­дится закладывать в фиксированные оклады иногородних сотрудников) сни­жают рентабельность ведения малого и среднего бизнеса в центре.

2.       «Подтягивание» размеров окладов в региональных компаниях к «столичному» уровню. Это позволяет не толькоудерживать людей на местах, но и привлекать хороших специалистов. Особенно наглядно тенденция проявляется в отношении производственных предприятий, ориентированных на выпуск сложных продуктов.

3.       Экономия на постоянных затратах и относительная дешевизна сопутствующих сервисов. Снижение расходов помогает существенно снижать себестоимость продукции.

3. Оплата труда. Администрирование зарплат. Как правило, выплаты зарплат компании-участники производят в грив­не (в твердой валюте — только пятая часть). Выплаты окладов, зафиксиро­ванных в валюте, производятся:

 


    в гривне в пересчете по курсуНБУ — в трети компаний;

    в гривне по внутреннему фиксированному курсу — 11-16 %;

    в гривне по коммерческому бан­ковскому курсу— 11-16 %;

   в твердой валюте — 5-11%.

(Разброс значений — следствие ис­пользования различных способов пере­счета в зависимости от категории спе­циалистов, включая экспатов.)

Пересмотр зарплат. Анализ изме­нений среднего уровня зарплат в 2008-2010 годах по нашей традицион­ной выборке «офисные сотрудники» (см. табл. 3) показывает: средние зна­чения базовых ставок ежегодно увели­чиваются. За 2010-й год медиана приро­ста по выборке составила 104 %. Мы уже привыкли к тому, что пересмотр фактически означает повышение зарплаты, но есть и исключения: 4 % участ­ников обзора сообщили о том, что в 2010 году по итогам пересмотра базовые ставки были снижены (на четверть).

В группе «повышавших» компаний медиана прироста зарплаты составила 10 % месячной фиксированной ставки, что значительно ниже реального уров­ня инфляции в годовом исчислении. На 2011 год запланировали повышение зарплат 73 % компаний — примерно на том же уровне: в среднем 10 %.

Основания для расчета размеров базо­вых окладов. Этот пункт мы традиционно включаем в исследования. В 2010-м го­ду наиболее популярными основаниями были:

данные о выполнении сотрудни­ком плановых показателей (указали 56% респондентов);

•эффективность, оцениваемая по установленным индикаторам (46 %);


Конечно, и для СЕО, и для эйчара важно найти в обзоре ответ на «вечный» вопрос менеджмента: целесообразно ли повышать зарплаты? и если да, то — на­сколько? и какой уровень/ритм изменения зарплат увеличивает желание людей трудиться и повышает эффективность их деятельности?

Позволю себе еще раз процитировать основоположника научной организации труда Ф. Тейлора: «Длинный ряд экспериментов, в соединении с тщательным на­блюдением за жизнью рабочих, обнаружил тот факт, что в том случае, когда та­ким рабочим задают тщательно определенный урок, требующий большей затра­ты труда с их стороны, и когда взамен этой дополнительной затраты труда им пла­тят на 60 % больше обычной заработной платы, это повышение платы оказывает на них влияние не только в смысле повышения благосостояния, но и улучшает их самих во всех отношениях: они ведут лучший образ жизни, начинают делать сбе­режения, становятся трезвее и работают более напряженно. В тех же случаях, когда, с другой стороны, они получают значительно больше 60-ти-процентной надбавки к обычной заработной плате, многие из них начинают работать нерегу­лярно и обнаруживают тенденцию к тому, чтобы сделаться более или менее не­уравновешенными и вести рассеянный образ жизни. Наши эксперименты обна­ружили, другими словами, что для большинства людей не приносит пользы слиш­ком быстрое обогащение».

 

    показатели сдельной и командной оплаты (по 36 % каждый);

    результаты оценки по компетенциям и совмещение рабочих функций
(31 %).

Параметры «оценка вкла­да» и «уровень квалифика­ции» в качестве ориенти­ров для установления базо­вых окладов пока менее популярны — возможно, потому, что их трудно объ­ективировать.

При пересмотре зарп­лат компании учитывают множество критериев (рес­понденты могли выбирать несколько опций):

    данные обзоров зарплат от независимых экспертов — 46 %;

    перевод на другуюдолжность — 40 %;

 

*   собственный анализ уровней вознаграждения 36 %;

*   результаты аттестации - 30 %;

   личное решение менеджеров   компании» — 27 %;

*  повышение прибыльности компании — 26 %;

       официальные  данные об уровне инфляции — 21 %;

       непрерывный стажработы (за выслугу лет) — 11 %;

*  результаты оценки«360°» — 3 % (возможно,

Проводя обзор зарплат, мы ставим перед собой дополнительную задачу: определить, как люди субъективно воспринимают изменение уровня сво­ей зарплаты. Что мы выяснили? Оценивая утвер­ждение «Повышение зарплаты не компенсирует ро­ста стоимости жизни», сочли его справедливым:

    в 2011-м году — 47 % респондентов;

    в 2010-м — 19 %;

    в 2009-м — 39 %;

    в 2008-м — 32 %.

Как видим, в этом году стало заметно больше людей, которые считают, что их благосостояние снизилось.

 

 


 

НАЗВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ

2007

2008

Изменения относительно 2007 года, %

2009

Изменения относительно 2008 года, %

2010

Изменения относительно 2009 года, %

2011

Изменения относительно 2010 года, %

Глава представительства

5848

5837

100

4900

84

5175

106

5500

106

Финансовый директор

3181

3316

104

2731

82

2885

106

2904

101

Директор по продажам

3721

3401

91

2968

87

4012

135

2702

67

Технический директор

2392

2601

109

1372

53

2247

164

1875

83

Директор по персоналу

2064

2393

116

2050

86

2250

110

2187

97

Директор по новым бизнес-направлениям

1709

2101

123

1433

68

1867

130

2682

144

Директор по маркетингу

2629

2606

99

1559

60

1274

82

1987

156

Менеджер по группе товаров

1477

1462

99

1536

105

2235

146

2557

114

Менеджер по логистике

1127

1433

127

1221

85

1216

100

1242

102

Маркетинговый аналитик

602

831

138

658

79

496

75

860

173

Главный бухгалтер

1058

1724

163

1470

85

1508

103

1589

105

Руководитель отдела информационных систем

1318

1154

88

1647

143

989

60

1736

176

Сервис-менеджер

1567

2105

134

2124

101

1127

53

2208

196

Менеджер по торговой марке

1120

2950

263

1095

37

1572

144

1073

68

Региональный менеджер продаж

1096

975

89

1080

111

801

74

1800

225

Представитель послепродажного сервиса

1588

1431

90

812

57

596

73

850

143

Зам. главного бухгалтера

1283

1586

124

849

54

889

105

1022

115

Инженер поддержки продаж

697

740

106

788

106

570

72

762

134

Сетевой администратор

656

975

149

1202

123

560

47

1200

214

Торговый представитель

647

820

127

371

45

772

208

498

64

Личный ассистент

518

708

137

672

95

495

74

638

129

Ассистент по маркетингу

560

715

128

515

72

559

109

417

75

Офис-менеджер

410

545

133

450

83

625

139

647

104

Руководитель склада

581

867

149

804

93

395

49

912

231

Клерк по оформлению грузов и поставок

455

458

101

438

96

564

129

562

100

Складской клерк

318

310

97

533

172

514

96

395

77

Помощник бухгалтера

350

475

136

381

80

593

156

499

84

Координатор продаж

720

629

87

653

104

585

90

819

140

Секретарь

339

445

131

368

83

595

162

360

61

Водитель

393

492

125

415

84

798

192

500

63

Администратор/ресепционист

344

349

101

279

80

492

176

363

74

Мерчандайзер/промоутер

257

370

144

377

102

402

107

279

69

Медиана прироста зарплат по годам

Изменения относительно 2007 года, %

123

Изменения относительно 2008 года, %

85

Изменения относительно 2009 года, %

106

Изменения относительно 2010 года, %

104

Табл. 3. Динамика изменения среднего уровня зарплат в 2007-2010 годах (долл., медиана, после налогообложения)


 

 

О чем должен говорить этот факт для предпринимателей и госчиновников? Снижение удовлетворенности людей уровнем жизни неизбежно ведет к падению их лояльности (со всеми вытекающими последствиями — снижением клиентоо-риентированности, падением производительности труда и т. п.). Кроме того, стре­мительное сокращение покупательной способности работающей части населе­ния ведет к сужению спроса на все товары/услуги, не попадающие в группу кри­тически важных для выживания.

Просто удивительно, насколько сильно в динамике такого эфемерного пока­зателя, как «субъективная удовлетворенность», проявляются реалии макроэко­номических законов. Действительно, «чаще доить и не кормить» — рецепт очень привлекательный для живодера, но долго ли протянет при таком «уходе» скотин­ка? Снизив затраты на персонал, работодатели «вдруг» обнаружили, что эконо­мия на издержках на труд не может постоянно генерировать прирост рентабель­ности. Более того, за определенной гранью под угрозой оказывается сама жиз­неспособность бизнес-системы...

Эта проблема беспокоит не только наших менеджеров. Поиском оптимально­го уровня расходов «на людей» озабочены во всех странах мира. По данным экспертов, в последние предкризисные годы доля затрат на рабочую силу в структуре себестоимости продукции в производственных компаниях составляла до 50, в финансовых и интеллектоемких сервисах, а также на госслужбе — до 70 %. При этом нужно еще учесть, что в больших компаниях удельная часть расхо­дов на оплату труда в общем обороте обычно ниже, чем в маленьких.

Что же говорят цифры о нашей экономике? В Украине доля расходов на пер­сонал в среднем составляет 16 %. Казалось бы, есть запас для обеспечения рен­табельности... Но ведь мы видим и компании, где HR-бюджет составляет почти 90 % расходов (зафиксированный в исследовании максимум). Конечно, не все так близко подошли к «красной черте», отделяющей обычную палату от реанима­ционной, но многие уже не живут, а борются за жизнь ...

непопулярность метода связана с высо­кой ресурсоемкостью данного инстру­мента);

    требования трудового коллектива или профсоюзов — 1 % (отстаивать свои права сообща трудящимся еще предстоит учиться).

Бонусы. Данные о частоте использо­вания различных видов бонусов как пе­ременной части вознаграждения:

    годовой бонус популярен в 47% компаний-участниц;

    квартальный — в 39 %;,

    ежемесячный — в 23 %;

   полугодовой — в 9 %.

Психологи считают: для достиже­ния желаемого мотивационного эф­фекта применять стимул следует вскоре после демонстрации желаемого поведе­ния. Поэтому рекомендуемый оптимум частоты поощрения сотрудников — квартал, но половина компаний его не придерживается. Комбинация из не­скольких видов бонусов также пере­стала быть популярным способом сти­мулирования энтузиазма и эффектив­ности.

4. Компенсационный пакет.

Дополнительные льготы. Здесь про­изошли определенные изменения:

   «помощь при печальных событиях» остается наиболее популярной опцией, ее обещают предоставить работникам 54 % компаний;

    «подарки к значимым событиям» дарят 37 % (медиана выделяемой сум­мы — 90 долл. в год на сотрудника);

    «оплату обедов» и «скидки на продук­цию компании» предоставляют около 20 %;

    «единовременные премии» и «опла­ту дополнительного образования» —13 %.

Политика оплаты командировок. Для поездок по Украине большин­ство респондентов (75 %) не приме­няют установленные государством нормы суточных. Скорее всего — по причине их неадекватности реально­му уровню стоимости проживания. Для заграничных командировок мно­гие (45 %), наоборот, применяют эту норму.

Отпуск. Каждая вторая компания предоставляет оплачиваемый отпуск 24 календарных дня, еще около 30 % — 28 календарных дней. Максимальная зафиксированная продолжительность отпуска составляет 36 календарных дней. 10 % компаний сообщили о на­личии корпоративной традиции — предоставлять менее или более дли­тельные периоды отдыха по сравне­нию с законодательно установленной нормой.

Пенсионные выплаты, продолжитель­ность рабочей недели, условия оплаты сверхурочных и особенности выплат по временной нетрудоспособности. Здесь никаких новаций нами не выявлено, большинство компаний работают в рам­ках КЗОТа.

Страхование. По данным обзора:

    добровольное медицинское стра­хование включают в компенсационный пакет 59 % компаний;

    страхование автомобилей, пред­оставляемых сотруднику компанией, — более 40 %;

    иные необязательные виды стра­хования (страхование жизни, несчаст­ного случая, заграничных поездок и т.п.) - 10-20 %.

Обеспечение транспортом. Адресата­ми транспортной политики являются 22 % офисного персонала, практически на уровне докризисного периода.

Обеспечиваются автомобилями компании (или предоставляется ком­пенсация за использование собственно­го транспорта):

    высшее руководство — 81 % осуммарного количества высшего административного состава.

    специалисты подразделений продаж-55 %.

Мобильная связь. Адресатами поли­тик обеспечения мобильной связью яв­ляются 27 % офисных сотрудников — на 2 % меньше, чем в прошлом году (коле­бания в пределах статистической по­грешности). Здесь лидерство также принадлежит высшему руководству (75 %) и специалистам подразделений про­даж (70 %); на втором месте — юридиче­ские специалисты (47 %) и сотрудники отделов управления персоналом (40 %).

Представительские бюджеты. Бюд­жеты на представительские функции получают только 1 % персонала: 20 % от общего числа высших руководителей, по 3 % юристов и финансовых руково­дителей и 2 % руководителей маркетин­говых подразделений.

Тендерное равенство. В этом году мы впервые решили проанализировать, за­висят ли карьерные перспективы сотрудника от его пола. Оказалось, что мужчины достигают вершин иерархии в два раза чаще, чем женщины:

   в киевской выборке мужчины составляют 65 % топ-группы, в то время как женщины — только 35;

    в регионах соотношение в пользу мужчин еще выше — 77 и 23 %;

    на производстве — 93 и 7 %.

Эти данные нельзя объяснить стар­товыми различиями в исследуемых группах: по всей совокупности работа­ющих женщины составили 52 %, а муж­чины — 48, причем на производстве это соотношение еще более «скошено» в сторону женщин — 55 и 45 %.

На основании результатов нашего обзора сделать обобщенный вывод о наличии половой дискриминации в от­ечественной бизнес-культуре, наверное, не представляется возможным. Хотя сам факт наличия в обыденном сознании тендерных стереотипов удивления не вызывает.

Тренинговые бюджеты. За кризис­ные годы серьезно ухудшилось ресур­сное обеспечение процессов обучения и развития персонала, что фактически разрушает потенциал развития бизне­са. Так, адресатами бюджетов на обуче­ние являются только 4 % от общего числа офисных сотрудников компаний (в прошлом году — 2 %), при этом ре­сурсы выделяются очень неравномер­но (см. табл. 4).

Суммы бюджетов определяются, су­дя по всему, исходя из рыночной стои­мости тренингов/обучающих программ; число потенциальных претендентов на них — в соответствии с корпоративными политиками в области обучения и разви­тия персонала.Скромное количество «допущен­ных» к дополнительному обучению и мизерность заложенных в бюджеты сумм на обучение говорят о том, что в ближайшее время не приходится рас

Табл. 4. Тренинговые бюджеты для различных категорий сотрудников

 

Категория сотрудников

Доля от общей численности сотрудников этих подразделений, %

Средняя сумма, долл. в год

Высшие управленцы

17

2500-3000

Специалисты отдела персонала

16

650-850

Сотрудники юридических служб, информационно-технических подразделений, административного отдела

6-10

315-640

Сотрудники маркетинговых подразделений

6

740-1 600

Специалисты финансовых подразделений

5

460-920

Сотрудники департаментов продаж

4

810-1100

Специалистов в сфере логистики

2

780-850

Специалисты послепродажного обслуживания

1

425-625

Технические специалисты

1

1025-2225

 

 

считывать на заметный рост уровня квалификации наших специалистов. В связи с этим непонятно, кто и за счет каких ресурсов современных зна­ний/навыков будет находить прорыв­ные стратегии для выживания на «шаг­реневом» потребительском рынке?

С. Финкелыитейн, Ч. Харни и Т. Ло-тон, авторы замечательной книги «Стратегия прорыва», утверждают: «Компании могут совершить прорыв из любого положения. ...Во многих слу­чаях первоначальное видение или ин­новация исходит из человеческого ка­питала... Не так важно, откуда стартует организация, как то, в какую сторону вы с имеющимся капиталом пойдете ... Успех зависит от умения добыть капи­тал необходимого типа из наличествую­щих». Добавлю от себя: сделать это можно только, обучая своих людей и мотивируя их учиться самостоятельно! Что ж, остается ждать, когда муд­рость возобладает. Надеюсь, что работо­датели поймут: только прилагая значи­тельные усилия к развитию «человечес­кой основы» отечественного бизнеса, мы справимся с дефицитом квалифици­рованных кадров, с ростом конкурен­ции на глобализирующихся рынках и с неумолимым ускорением прогресса...  

 

Стандартная версия