УКР РУС ENG
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня
на главную написать нам

Группа компаний "Алла Коняева и Партнеры"

подбор менеджеров высшего звена и ключевых специалистов
обзоры заработных платаутстаффинг и интерим менеджментаутплейсмент
Уникальный сервис под эксклюзивный запрос. Со скромным обаянием профессионализма 19 - Январь - 2018
XX:XX:XX
 
  Публикации  
 

Украина, 01054, Киев,
Ярославов Вал 21 Д, оф. 1, цокольный этаж
Вход с ул. О. Гончара 26 тел./факс: (+38 044) 383 46 00
info@ancor-sw.com

© "Анкор СВ", 2006

©"Алла Коняева и партнеры",2008
Все права защищены.
Частичное использование
материалов сайта
возможно только
с письменного разрешения
Компании "Анкор СВ"
 
Развитие и удержание талантов в рекрутинговой компании
Журнал "Управление персоналом", №2, февраль 2007г.

Алла Коняева,

 менеджер психологической службы Агентства «Анкор СВ», партнер

Кого из топ-менеджеров и тем более владельцев бизнеса, может не заинтересовать возможность ранней диагностики потенциала одаренности сотрудника в работе, на которую его нанимают? Ведь для того, чтобы нанятые оказались лучшими,  работали в организации долго и  были максимально эффективными,  требуется регулярное инвестирование значительных ресурсов, способствующих развитию  их  профессионализма. И  хочется знать, падет ли  зерно новых знаний,  навыков, ценностей, технологических новинок, алгоритмов успешной деятельности на благодатную почву заинтересованного и способного к совершенствованию таланта, или это  бесплодная трата средств и усилий. Не беру на себя смелость говорить о сотрудниках любых сфер бизнеса, но в рекрутменте знаю многое и могу делать обобщения, опираясь на 15-летний опыт развития и управлениями талантами после их найма. Поэтому в роли объекта анализа в данной статье будут выступать консультанты-рекрутеры.  

По моему мнению, какими бы изощренными ни были отборочные испытания,  понять, как и в какой мере человек сможет развить врожденные способности именно в данной организации за год-три-пять, вообще невозможно. Поэтому оставим за рамками анализа перечень качеств, которые важны в принципе (например,  кооперативность или эффективное управление временем), но не первостепенны, если говорить о выборе тех, кто сможет стать лучшим в профессии при осознанном создании организацией благоприятных условий для саморазвития. Последние восемь лет при введении в компанию нового сотрудника мы осознанно фокусируем внимание  лишь на критичном минимуме, который может обеспечить развитие консультанта, и является на этой стадии знакомства доступным для выявления. Этот минимум включает: 1)  способность самопроизвольно  меняться; 2) искренний  интерес к главному объекту профессии -  человеку; 3) способность к длительным  волевым, либо самопроизвольным усилиям при создании продукта;  4) социальный интеллект.  Соответственно,  если наша цель - пригласить на работу потенциально талантливых сотрудников, то при исследовании их прошлого нас будут особенно интересовать:

  • причины, условия и способы изменения соискателем самого себя, своей картины  мира и их связь  с последствиями  регулирования внешнего поведения;  
  • механизмы, обеспечивающие воспроизведение интереса к другим людям (например,  чисто познавательный интерес - «как это работает?»,  сравнение себя с другими  ради подкрепления высокой/низкой  самооценки,  желание эффективно  доминировать или, наоборот, подчиняться и т.п.), уровень толерантности к индивидуальным различиям в поведении;
  • пусковые механизмы  волевого усилия, восстанавливающие его стимуляторы, продолжительность  «разовой» мотивационной программы, приоритетные сферы для ее возбуждения  и условия разрушения;  
  • сложность и  гибкость когнитивной структуры, уровень развитости социального интеллекта, степень владения главными инструментами понимания и адекватной передачи информации - русским, украинским и английским языками.

Именно в этих четырех срезах мы будем примерять будущего соратника к ожиданиям и возможностям компании. Все  другие составляющие потенциала  талантливого консультанта нужно отнести к ответственности организации как активной среды их формирования. Именно она обязана захотеть, а затем и суметь помочь сотруднику в развитии тех его профессиональных и личностных качеств, которые для нее важны в первую очередь. Почему здесь нет смысла говорить о диагностике иерархии персональных ценностей человека? Потому что именно она легче и надежнее всего маскируется под действием эффекта социальной желательности (иногда сознательно, а чаще нет) и обнаруживать себя будет постепенно в процессе совместной работы и общения.

Итак, если все, что мы считаем критично важным в сотруднике, диагностировано относительно точно, то человеку предстоит начать жить в организационной среде, либо меняясь под ее воздействием, либо меняя саму эту среду. Исходная точка моей позиции заключается в утверждении: организация обязана  формировать талантливого сотрудника циклично, выстраивая внутри каждого цикла последовательность задач для всей команды, в первую очередь ее управленческого состава. Последовательность такова: заинтересовать - развить/обучить - удержать - упустить/оставить и перейти вместе с «внутренне возвращенным» на новый цикл развития.  Продолжительность одного цикла развития -  приблизительно три года. Под «упустить» я имею в виду период, когда сотрудник перерастает цикл и ему  предстоит пережить кризис - сделать выбор на развилке: уйти или остаться. Первая дорога - это счастливый шанс попрощаться с тем, кто ошибся или необратимо разочаровался в профессии, возможностях, культуре и приоритетных ценностях компании, или с тем,  в ком ошиблась организация. Вторая - это переход на следующий виток спирали развития/обучения того, чьи способности конгруентны рекрутменту, а возможности организации подходят для их дальнейшего совершенствования. И обязанность топ-менеджмента -  вновь заинтересовать, но на более глубоком уровне постижения профессии и себя в ней.  Таким образом, управленцы постоянно ответственны за эффективное взаимодействие с талантом, хотя оптимальные формы работы на разных этапах жизненного цикла сотрудника в организации будут различными.  

Продолжим использование  параметра времени, анализируя его влияние на перспективу удержания таланта в организации. Рассмотрим критичные точки двух циклов, условно назвав их кризисами трех и шести лет. Мы полагаем, что это временные указатели необходимости повышенного генерирования организацией стимулов для выбора в альтернативе «остаться, чтобы перейти на новый цикл развития». Но это должен быть свободный выбор сотрудника, который как раз и состоит в том, что он волен захотеть и перейти на новый этап развития, либо не захотеть. При этом желание полезно для организации только при положительной самооценке в зоне «я смогу».  Внутренний отказ от перехода  к новым усилиям в саморазвитии (не важно, по каким мотивам) порождает установку «внутреннего увольнения», за которым рано или поздно последует и внешнее.

В первом трехлетнем цикле большую роль играет начало - момент ввода сотрудника в организацию;  и именно оно по «эффекту края» запомнится больше всего своим эмоциональным фоном и будет либо «воспоминанием-благодарностью»  организации и коллективу, либо наоборот. А в критический момент выбора - уйти или остаться - это может стать одним из серьезных внутренних аргументов. В первые месяцы работы сотрудника от управленца требуется  хорошо продуманная тактика, цель которой - заинтересовать, не пугая, например, сочетанием большого объема работы и достаточно высокой сложности новых обязанностей, причем в условиях переживания новичком затрудненной ориентации в непривычном информационном поле. Одному управленцу с этим  справиться сложно - ему необходима помощь коллективного ресурса. Будущими лучшими  «старожилами» организации становятся те, для кого потребность помогать новичкам актуальна практически всегда, когда они считают сотрудника важным для благополучия организации.. Поэтому стоит  предпринять меры для того, чтобы наем нового сотрудника стал «очевидно необходимым» для большинства членов команды. Если они не видят  функциональной зоны организации, в которой новый сотрудник необходим и полезен, то именно менеджер должен сделать ее явственно очевидной для каждого. Наивно полагать, что окружающие без специального акцентирования внимания на чужой зоне ответственности  осознают те же  резоны, что и руководитель этой зоны. Лучше получить еще одно внутреннее согласие коллектива, чем слепо и наивно рассчитывать на  него, а потом оказаться в протестной среде, очень быстро встраивающей  в образ новенького недостатки, за которые его можно будет «справедливо» обесценить. А на когда-то  светлом образе босса запечатлит новое пятно несовершенства.

Закрепляется знание легче всего в совместной деятельности, поэтому после  того, как вы докажете сотрудникам значимость заполнения возникшей вакансии, логичным шагом будет  привлечение их  к соучастию в отборе кандидата на эту вакансию в роли экспертов. На финальном  интервью с соискателем вакансии именно им должно быть делегировано право экспертизы совпадения  личных  ценностей предполагаемого соратника  с  групповыми, разделяемыми всеми сотрудниками (например, в достаточной ли степени значимо для него равноправное партнерство). Другими словами, сотрудники-эксперты могут «забраковать» соискателя, если он не удовлетворяет их по ценностным параметрам. Во всех остальных аспектах сотрудникам  может быть отдано  право исключительно совещательного голоса. Это важно, дабы, с одной стороны, перекрыть управленцу возможность переложить ответственность за выбор и его последствия на коллектив (часто такое перекладывание - первый шаг к взращиванию коллективной безответственности, и чем меньше шагов в этом направлении будет сделано, тем проще вернуться на правильный путь). С другой стороны,  ограничение полномочий защищает сотрудников от возможной разочарованности: дескать, «мы, конечно, предлагали, но решаем, как всегда, не мы». Менеджер должен загодя быть готовым и создавать благоприятные условия для  сохранения подчиненными высокой самооценки в случае,  когда претендент, не понравившийся в зоне, не делегированной им для экспертизы, все равно будет нанят. Например,  естественное желание сотрудников  уменьшить нагрузку по предстоящему наставничеству может провоцировать отторжение людей  с невысокой начальной квалификацией,  что далеко не всегда может позволить себе организация. И если изначально не преувеличивать зону их ответственного  влияния, то и  масштаб ожидаемых следствий будет адекватным.

Перед выходом новичка на работу управленцу  полезно очередной раз актуализировать  способствующие его адаптации коллективные установки и, наоборот,   денонсировать нежелательные стереотипы межличностного взаимодействия (например, игнорирование информационных запросов или  демонстративное объединение в микрогруппы для обсуждения недостатков или проблем, связанных с появлением новичка). Форма профилактических мер может быть любой, важно проводить их максимально открыто, называя вещи своими именами. Например, не стесняться говорить о склонности человека сопротивляться любому изменению привычной среды с устоявшейся иерархией во взаимоотношениях как несущему опасность дезориентации, смены привычных лидеров или, наоборот, появления новых  изгоев.  Или о «бодрящей» эмоциональной привлекательности  провокаций, оборачивающихся для и так пока еще только осматривающегося новичка искусственным моделированием дополнительных стрессовых ситуаций.  Кроме того, стоит предостеречь от поспешной очарованности, продуцируемой не только личными достоинствами сотрудника, но и «эффектом новизны». Этот первичный восторг вреден   именно увеличением разрыва между начальными впечатлениями и тем, что сформируется позднее. Обычно  чем ниже «восхищение» в начале взаимодействия, когда каждый человек стремится явить лучшее в себе, тем меньше последующее разочарование, когда появляется объективная среда для проявления менее привлекательных качеств. Инструментальным подспорьем в профилактических мероприятиях хорошо  служат воспоминания о прошлом негативном опыте каждого сотрудника, которые через механизм отождествления могут делать более понятными тревогу и дискомфорт нового члена группы и не дадут обесценить их силу и значимость впоследствии.

Мой опыт свидетельствует, что подобные беседы хоть и не устраняют полностью нежелательные формы взаимодействия с новичком,  но облегчают самоидентификацию  при их проявлении («ну вот, опять я на те же грабли»). Главное, чтобы сотрудники имели ранее возможность узнать, что признание ошибки, желание исправиться и не допускать подобного в дальнейшем практически исчерпывают виновность в нарушении групповых норм. Такой опыт не приходит внезапно. Он  требует неоднократной проверки в разных обстоятельствах, чтобы быть усвоенным не декларативно, а с четким осознанием причин возникновения реакций и границ дозволенного. Опыт должен быть подкреплен положительными исходами для участников: изживанием страха перед признанием себя исполнителем непривлекательных действий, усвоением раннего опознания «запускающих программ» и опытом быстрого выставления адекватных им заслонов и противодействий, переработки последствий в виде сознательного отказа от смакования допущенных промахов или затяжного самобичевания. Используя  воспоминания о случавшейся «дедовщине» для эмоционально индифферентного анализа, реализуя исследовательскую установку вместо оценочной, иронизируя по поводу своих же заблуждений в прошлом, группа лишает эти ситуации потенциала эмоциональной привлекательности, загадочности и новизны, вследствие чего получает шанс не возвращаться к ним в будущем.  

      Превентивные меры приводят к тому, что ситуация входа для нового сотрудника скорее всего  не совпадет с эмоциональным фоном, ожидаемым или прогнозируемым на основании прошлого опыта.  Ведь привычка к регулярному самоанализу не с целью манипулирования образом, а для поиска путей самоизменения пока не типична в наших организациях. Удивление новым сотрудником чаще  воспринимается   как плюс, а не как минус корпоративной культуры новой организации. В этот период новое окружение, как я считаю, должно удержаться от соблазна предпринять дополнительные усилия по  закреплению желанной оценки или изменению нежеланной. Дабы не скатиться к тому, от чего долго уходили - быть признанными в «презентационном наряде», а не в своем естестве. Да и сотруднику  на этом этапе вхождения  легче подстраиваться под  требования организации, так как усилия, направленные на то, чтобы соответствовать, адекватны  данной социальной роли.  

Вслед за удивлением у социально талантливого человека  неизбежно  придет желание понять причины происходящего, а за ним должна актуализироваться потребность в новых знаниях о себе и новом микроокружении. Ничего не произойдет мгновенно, по мановению волшебной палочки. Но ведь речь в данной статье идет о рекрутинговых организациях, которые, в силу специфики предоставляемых сервисов, не могут себе позволить привлекать мотыльков, порхающих ежегодно из компании в компанию. Талантливый консультант-рекрутер должен так много знать и уметь, что его путь в профессионализм растягивается на годы. Вслед за развитием профессионализма сотрудников, и никак иначе, будет возрастать качество предоставляемых услуг, это повысит приверженность потребителей, она положительно скажется  на конкурентной устойчивости бизнес-структуры, в которой смогут комфортно обитать и реализовываться талантам. Именно в культуре  постоянной нацеленности всех и каждого на качество новичок, наблюдая за старожилами, примеряя их способы профессионального становления, должен захотеть остаться... или уйти.  

Завершение первого цикла будет благоприятным для решения остаться, если процессы обучения и развития были организованы оптимально. А именно:

  • Была объективная возможность получить все нужные знания, овладеть необходимыми навыками и алгоритмами технологии, закрепить их в опыте путем тренировки на практике.
  • Сотрудник обеспечивался всей необходимой информацией, в том числе о корпоративных ценностях, этических нормах, конкурентных преимуществах и стратегии компании на ближайшие пять лет.
  • Менеджмент и сотрудники умело подкрепляли поведение, соответствующее внутриорганизационному распорядку, осуществляли благоприятный для самоуважения и саморазвития стиль руководства, предпринимали специальные меры для сохранения хорошего психологический климат.
  • Система вознаграждений (материальных и нематериальных) изменялась пропорционально росту умений, знаний и навыков сотрудника, Логика ее была понятной каждому сотруднику, а система распределения воспринималась как справедливая.
  • Периодически производились психогигиенические процедуры, позволяющие заряжать положительным эмоциональным фоном межличностные отношения в коллективе за счет воспитания терпимости к «инакости» каждого в непринципиальных для организации проявлениях.

 

«Кризис трех лет» ставит перед управленцами компании более ответственные задачи: понять и оценить степень совпадения корпоративной и персональной ценностных иерархий,  приемлемость индивидуального кодекса чести талантливого сотрудника  для  стратегического выбора организации.  Если сотрудник в этот период чаще всего производит ревизию того, что он получил от компании, сравнивает желаемое с реальным, соизмеряет потенциально возможное  с планируемой карьерой, то проблема управленцев - оценить перспективность для компании его еще нереализованных возможностей. Нужно сопоставить зону ближайшего развития сотрудника, затраты организации на перевод ее потенциала в реальную задачу, так как вложения второго цикла несопоставимы по объему и ценности с теми, которые требовались на этапе первичного вхождения в профессию. Ошибка дорого стоит и поэтому крайне непривлекательна для организации-инвестора. Обязанность топ-менеджеров и перед сотрудником и перед организацией -  произвести прогнозный расчет баланса между тем, что организация может принять как особенности, комплементарные ее потребностям, к чему сумеет и готова «подстроиться», а от чего-либо придется отказаться сотруднику, в противном случае от него откажется организация.

 В нашем опыте были как правильные, так и ошибочные решения, которые вытекали из переоценки изменяющего потенциала среды (корпоративной культуры). Оглядываясь назад, анализируя управленческие решения постфактум, зная последствия, можно  разделить их на те, в которых как нам кажется, механизмы изменения сотрудника были регулируемы, и те, в которых рычаги воздействия у организацииочевидно отсутствуют 9или мы их пока не видим). К первой категории мы склонны относить:

  • неконструктивную переработку неуспеха или страха будущего неуспеха;
  • склонность к избирательно отрицательному восприятию;
  • неумение брать вину на себя;
  • регулирование творческой активности ложными страхами («выгляжу глупо», «говорю банальности», «показываю дилетантизм»);
  • неумение структурировать информацию и работать с большим числом переменных;
  • слабая сопротивляемость внешнему давлению;
  • ограниченный набор алгоритмов выхода из конфликтов;
  • укороченная перспектива до границ сиюминутного видения ситуации и неумение ее расширять;
  • видение себя непогрешимым и всезнающим.

            Ко второй мы относим непреодолимые преграды. Они неочевидны при найме потому, что в возрасте, в котором  традиционно начинается карьера профессионала в рекрутинговой компании, они либо латентны - неведомы самому человеку, либо опасны не  разовыми проявлениями, а повторяемостью и причинно-следственной связанностью. Например,  страх перед общением в потенциально конфликтных ситуациях может быть преодолен, если он вызван отсутствием знаний тактики и эффективных навыков. Но при регулярном подкреплении неуспехами этот страх может перерасти в субъективно непреодолимый жизненный сценарий «боягуза».  Желание быть признанным высокостатусной персоной без  реалистичных доказательств  значимости может, вследствие нескольких удачных опытов, перерасти в привычку использовать в личных целях чужую конфиденциальную информацию. Нелюбовь к порицаниям может автоматически искажать восприятие действительности, причем бессознательно, на основе натренированности механизмов психологической защиты (например, отмены некогда бывшего, проекции  и пр.).   

Возможности взаимовлияния и взаимопроникновения индивидуальных и коллективных «кодексов чести» и жизненных ценностей неограниченны, если в принципе они совпадают, а пристройка происходит на уровне нюансов. Но если организационной нормой является безусловное уважение к информационной собственности, как это должно быть в этичной рекрутинговой организации, а сотрудник считает, что если сильно желаешь, то принадлежащее другому может стать полностью или частично твоим, то это может стать проблемой организации. Она будет вынуждена либо пошагово отслеживать поведение сотрудника в ситуациях «конфликта интересов», либо тщательно следить, чтобы этот сотрудник соприкасался с функцией «охраны желанных объектов». Есть уровень профессиональной вовлеченности в рекрутменте,  более-менее безопасный для этого (ресечерство), но уровень консультанта изобилует соблазнами «многознания», и полагаться на совершенство внешнего контроля для управленцев - безответственная халатность.

Если талантливый сотрудник принял решение остаться, организация должна «отблагодарить» его новым циклом профессионального развития, осуществляемым в два этапа.  На первом - организация обеспечивает  возможность обучиться управлению бизнес-процессами, на втором -  получить опыт управления людьми. Логика овладения новыми  сферами деятельности сохраняется -  это получение теоретических знаний, причинно-следственный  анализ конкретных случаев своих и чужих управленческих решений под супервизорством топ-менеджера, выделение шагов и осознанная алгоритмизация способов, наиболее полезных  для внедрения в привычный репертуар социальных действий, опознание  ошибок как таковых, извлечение из них уроков, заслуживающих переноса в будущее.              

Внутриорганизационный статус  талантливого сотрудника меняется - он становится ответственным не только за творческую оптимизацию своих действий, но и за результативность организационных начинаний, которые могут обеспечить бизнес-успех, добавят компании рыночную ценность и конкурентные преимущества. Таким образом, у таланта появляется возможность проявить себя не только как производителя чего-либо, но и как организатора совместного творчества, обеспечивающего синергетический эффект от личных вкладов каждого.

Интересно, что на этапе, когда консультант начинает управлять проектными группами, ему очень показан повторный тренинг по технологии рекрутмента. Именно в процессе возврата к изучению  «азов» технологии  происходят важные профессиональные инсайты - талант познает «нового себя» в профессии, с изумлением констатирует, что ему становятся доступными иные глубины проникновения в рабочий процесс, психологические феномены, его сопровождающие, и, что немаловажно, финансовые последствия и для него, и для организации.

Топ-менеджеры получают шанс повысить  приверженность таланта своей организации, если  консультант будет принят уважительно и безоговорочно в своей новой роли во всей полноте и глубине рабочих и межличностных отношений.

Но управление другими людьми кажется желанным, лишь до тех пор, пока не становится объективной реальностью для человека вместе с возросшим в несколько раз грузом ответственности, а следовательно и с увеличением опасности личных ошибок и неуспехов.  Длительное пребывание в должности управленца человека при адекватной самооценке часто вызывает разочарование этой ролью, а также сомнения в ее реальных возможностях.  По времени это логично встраивается в «кризис шести лет».

Если организация имеет плоскую систему управления, какими в большинстве своем являются компании интеллектоемкого сервиса, то за шесть лет талантливый консультант внутренне перерастает уровень наемного сотрудника. И перед ним встает вполне оправданная дилемма. Первый выбор - двигаться на управленческую позицию в более крупную компанию, что даст ему возможность развиваться за счет увеличения масштаба бизнеса, задач, количества людей под его управлением и сложности функционирования организации.  Второй - переход в разряд предпринимателей, путем организации собственной компании или получения части собственности в своей нынешней организации. Если владельцы бизнеса  идут по нашему пути и решаются на разделение собственности между талантливыми сотрудниками, если такая перспектива будет принята этими сотрудниками, то перед ними открывается возможность перехода на  новый цикл развития - формирование из себя коллективного собственника. Этому циклу тоже не обойтись без фазы расчленения деятельности на составляющие, усвоения их на уровне успешных алгоритмов деятельности, бесконечное решение кейсов и творческое напряжение в поиске новых путей и решений. Но так как в этом цикле у меня опыт относительно невелик, то хотя браться за его анализ и обобщение я могу, но делиться своими соображениями на сей счет считаю преждевременным. Могу только с удовольствием сказать, что, как мне кажется, осознаю, как потенциально талантливого человека довести до точки перехода от талантливого рекрутерства к талантливому предпринимательству.

 

 

Версия для печати :: Отправить другу

 
О нас Услуги Соискателям Публикации Контакты Карта сайта Опрос для рекрутеров Новости Форум Пресс-центр Кайфейня